Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель – подчиненный", уровнем заработной платы, возможностью развития деловой карьеры.
При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований. Более того, становление корпоративной культуры организации, так или иначе, подводит руководителей предприятия к решению данных вопросов. Реализация представленных ниже предложений по совершенствованию системы мотивации персонала может существенно повысить эффективность работы системы управления кадрами, снизить текучесть кадров на предприятии, повысить уровень обслуживания, что в конечном итоге позволит увеличить прибыль предприятия. В психологии управления рассматриваются пять основных этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиям трудовой жизни относят следующие:
1) Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) – 20 – 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.
2) Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации – около 30 лет. Мотивационным фактором является самостоятельность.
3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации места – примерно 35 – 45 лет.
4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности собственного выбора – между 50 и 60 годами. В этом периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:
систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;
обогащение содержания работы и расширение ее рамок;
активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);
систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;
реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботу о более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, после 60 лет до выхода на пенсию.
Данная схема отражает некую усредненную схему профессионального становления работника и выполняет функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок между 35 – 40 годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными достижениями – с другой.
Именно в этот период нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о нем: "Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор". После 40 лет наступает время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного и профессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено реализоваться.
К вышесказанному добавляется и ряд важных проблем, связанных с наступившей зрелостью, например, проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Современные исследования показывают, что все эти проблемы являются реальностью и оказывают психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом нейтрализовать это состояние. Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, возникающие у руководителей в середине служебной карьеры, где в какой-то момент наступает этап "брожения". По мнению авторов, "в середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома" [39, с. 201].
В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам:(1) чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий; (2) при наличии вакансии человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать. В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, характерных для управленцев, работающих в фирме 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня: синдром "перегорания работника" возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к подчиненным, 1 партнерам, заказчикам, поставщикам;
синдром "профессионального самоубийства" появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно "заваливают" несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;
синдром "приобретенной беспомощности" характеризует ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно "работают" на их преодоление;
синдром "карьерного кризиса" возникает как сомнение в правильности из бранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного "сбоя", неудачи в своем развитии, "проигрыша" более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом "отчуждения" руководителя от организации. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя, т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы "переламывают" его. Эта состояние руководителя порождает парадокс "публичности одиночества", возникающий, как правило, из – за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери "обратных связей" с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. Руководитель, приносивший свое "Я" в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором ухода или продолжения работы в организации (оставаться нельзя, а уходить страшно).
Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задать себе ряд вопросов, например:
Как соотносятся мои мечты с действительностью?
Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть более узкую или, напротив, более широкую?
Нашел ли я действительно свое место в организации?
Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала?
Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию? Если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности, то он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.
Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с "серединой карьеры", используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.
Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.
Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено, прежде всего, факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.
Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уроне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности. Понижение (перемещение на более низкий уровень) в нашем обществе ассоциируется с неудачей. Часто эффективно работающий человек не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение является необходимой, внутренне приемлемой альтернативой: работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, чтобы переехать на новое место; работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения; работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность; работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.