Такой подход самый удачный в сложившейся ситуации, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). Но здесь, на мой взгляд, нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме, вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И если директор не законченный диктатор, то при таком разговоре может высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.
Кроме этого, в ходе разговора с директором стоило бы ненавязчиво поднять проблему «изолированного директора», так как директор, скорее всего, не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.
Открыто обвинять директора в применении авторитарного стиля управления нет смысла, так как это может вызвать агрессию у начальника, желание настоять на своем (это также объясняет нецелесообразность выбора 1,2 и 4 вариантов). Кроме того, может возникнуть ситуация перехода удара с сотрудников на менеджера, так как при таком разговоре менеджер акцентирует внимание на себе. Дальше разговор может пойти в направлении менеджера и может оказаться, что и он начальника не устраивает, а причины недовольства так и останутся невыясненными. Стоило бы ненавязчиво объяснить директору причину его изолированности и предложить рассмотреть эту проблему с учетом мнения коллектива.
Можно предложить директору эффективный метод – проведение анонимного анкетирования среди персонала по поводу стиля управления в компании. При разговоре в такой форме, на мой взгляд, удастся найти действительные проблемы в коллективе, найти причины таких проблем и наметить пути их решения.
Если все же директор не согласится с доводами проблемы авторитарного управления и настоит на проведении необходимого ему анкетирования всех сотрудников, моя задача – предложить проверенные методики и постараться не использовать методики, которые будет предлагать директор (поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала).
В сложившейся ситуации целесообразно будет провести анонимные анкетирования персонала, направленные на: определение лидера в коллективе, оценку морально-психологического климата в коллективе, оценку адаптации молодых сотрудников в коллективе, восприятия персоналом стиля управления в компании. Результат исследований оформлю достаточно объективно и корректно, с нейтральными, наукообразными формулировками (а по условию кейса они, скорее всего, будут в пользу работающего персонала). Результаты анкетирования не стоит просто «положить на стол» директору, а попытаться в режиме ненавязчивого диалога объяснить директору найденные проблемы и предложить возможные пути их решения, и подвести уже во второй раз директора к наличию проблемы авторитарного управления, и как следствие «изолированного» директора. Теперь мнение менеджера по персоналу будет подкреплено и мнением коллектива. Вследствие чего диалог с директором в этот раз будет еще более конструктивным, поможет окончательно определить проблемы в коллективе и наметить пути их решения.
3 Кейс 3
Условие кейса
Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Директор по персоналу решил провести на предприятии тренинг командообразования для работников Отдела маркетинга – соревнование по пейнт-боллу.
Цели тренинга: сплотить команду, улучшить взаимопонимание между работниками Отдела маркетинга.
Вам, как менеджеру по персоналу, поручено под расписку оповестить всех будущих участников тренинга: явка обязательна. Никаких отговорок Директор по персоналу не принимает: мероприятие оплачено, значит, участвовать будут все.
В ходе выполнения задания Директора у вас возникла проблема – PR-менеджер (занимается также и внутренним пиаром предпрития), женщина 48 лет, отказывается от участия в тренинге: «Я с детства в подвижные игры не играю, бегать наперегонки мне физически тяжело, а быть мишенью мне не интересно. Моя работа – думать головой, а не бегать».
Каковы Ваши действия в сложившейся ситуации? Обоснуйте Ваш вариант коммуникации с коллегой.
Анализ ситуации кейса
Исходя из условий кейса, на мой взгляд, к коллеге нужно найти индивидуальный подход и провести небольшой разговор в форме диалога. Это необходимо для того, чтобы выявить действительные причины отказа от участия в тренинге, постараться переубедить коллегу и в итоге прийти к общему решению проблемы.
Возможные варианты решения кейса
Для начала диалога с коллегой можно выбрать следующие варианты:
1. «Вам не придется бегать и прыгать, вы можете не участвовать в командных «гонках» и «стрелялках».
2. «Вы же не хотите оторваться от нашего коллектива? Все едут, все считают, что это здорово и интересно. А вы занимаетесь внутренним пиаром. Поэтому участвовать в тренинге – ваша прямая обязанность по должности».
3. «Я не знаю, что здесь можно сделать…Понимаю, что вам это не подходит по каким-то причинам. Давайте, вы возьмете справку о болезни за пару дней до тренинга. И тогда пропустите занятия по уважительной причине».
4. «Анна Александровна, я понимаю, что данный тренинг может не подходить Вам по каким-то причинам, но позвольте мне Вам сказать, что пейнт-болл – обычная игра, в ней нет ничего сложного, физической подготовки здесь особой не требуется…».
Оптимальное решение кейса
Я считаю, что в данной ситуации эффективно комбинировать вариант 2 и 4. При этом предлагаю диалог следующего содержания: «Анна Александровна, я понимаю, что данный тренинг может не подходить Вам по каким-то причинам, но позвольте мне Вам сказать, что пейнт-болл – обычная игра, в ней нет ничего сложного, физической подготовки здесь особой не требуется. Самое важное в этой игре – команда, а в команде можно учесть личные пожелания коллег, прикрыть коллегу или придумать способ отыграть за него. Но команда не может быть сохранена без Вас, а для руководства очень важно, чтобы именно все сотрудники приняли участие в тренинге. А если Вас одной не будет, как думаете, это не отразиться на отношении к Вам, не сочтут ли сотрудники Вас обособленной личностью? Вы же не хотите оторваться от нашего коллектива? Весь коллектив едет, все считают, что это здорово и интересно.
Анна Александровна, Вы ведь у нас отвечаете за PR, в том числе и внутренний. Согласитесь, этот тренинг важен для компании. И наша с Вами задача – пропиарить и это мероприятие. Поэтому думаю, Вы должны согласиться со мной, что участие в тренинге – ваша прямая обязанность по должности. Если у Вас возникнут вопросы по поводу подготовки к тренингу, Вы можете проконсультироваться с нашим тренером».
Думаю, что данный диалог позволит мне говорить PR-менеджеру лишь объективные и правдивые факты. Кроме этого, я считаю, что данный диалог позволит мне не давить на коллегу, не заставлять ее взять участие в тренинге, а сделать мягкий призыв к её социальным чувствам (призыв быть вместе с коллективом), и напомнить о должностных обязанностях. Важно так же показать сотруднице, что команда готова считаться с ее особенностями.
1 вариант – плохой вариант – соврать коллеге, что ей не придется прилагать физические усилия (бегать и прыгать). Но при этом я подставлю и себя, и коллегу. Коллега может оказаться в неудобном положении, придя на тренинг.
3 вариант – наихудший вариант в данной ситуации – предложить коллеге: «Давайте, Вы возьмете справку о болезни за пару дней до тренинга. И тогда пропустите занятия по уважительной причине». Этот вариант негативен тем, что если коллеге в последующем нужно будет выполнить какое-нибудь задание, которое ей заведомо неприятно, она опять будет стараться воспользоваться больничным.
Поэтому я, как менеджер по персоналу, такой сценарий развития событий не предложу, потому что это уже будет похоже на стиль взаимоотношений в компании, когда каждый сотрудник будет отлынивать от неприятных ему обязанностей при помощи фиктивных врачебных справок и больничных.
Выводы
В ходе выполнения данной работы достигнуто все поставленные цели и выполнены все запланированные задания.
Подытожим полученные результаты работы.
1. В ходе работы было составлено три проблемных ситуаций, которые возникли при управлении персоналом на ОАО «Сумыхимпром»:
- Кейс 1. «Проведение собеседования менеджером по персоналу».
- Кейс 2. «Решение менеджером по персоналу конфликтной ситуации с председателем правления ОАО «Сумыхимпром».
- Кейс 3. «Обеспечение проведения менеджером по персоналу командного тренинга для работников Отдела маркетинга ОАО «Сумыхимпром».
В рамках каждого кейса была описана проблемная ситуация и сформулированы задания для решения менеджером по персоналу.
2. В ходе решения каждого кейса:
- Проанализировано ситуацию, предложенную в кейсе.
- Найдено все возможные варианты решения проблемной ситуации.
- Выбрано оптимальный вариант выхода из проблемной ситуации (с подробным обоснованием причин сделанного выбора).
Таким образом, главный результат выполненной работы – овладение навыками выявления, комплексного анализа и оптимального решения проблемных ситуаций, которые возникают на предприятии при управлении персоналом.
Список использованной литературы
1. Конспект лекцій з курсу “Менеджмент персоналу” / Укладачі: О.В. Прокопенко, М.Ю. Троян, О.О. Дегтяренко. – Суми: Вид-во СумДУ, 2007. – 177 с.
2. Лук’янихін В. О.Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 592 с.
3. Методичні вказівки до виконання практичних і самостійних завдань з курсу «Менеджмент персоналу» / Укладачі: О.В. Прокопенко, М.Ю. Троян. – Суми: Вид-во СумДУ, 2007. – 47 с.
4. http://www.hrliga.com/ – Сайт «HR-лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом».
5. http://www.personal.in.ua/ – Сайт журнала «Персонал».
6. http://www.top-personal.ru/ – Сайт журнала «Управление персоналом».