Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ") (стр. 6 из 20)
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы [62,c.314].
Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [41,c.114].
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохранять-ся функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в кото-ром они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.7).
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсут-ствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам (рис.8).
 |
Рис.7. Кросс - функциональная организационная структура
В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 8.
Рис.8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Подобная пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, орга-низация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из спе-циалистов технического, производственного и финансового профиля [49,c.35].
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органичес-ких структур управления [37], является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в ниж-ней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессио-налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентри-ровано большое число специалистов, работающих самостоятельно при под-держке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 9).
Рис. 9. Перевернутая пирамида организационной структуры
управления организацией
В качестве примера можно привести организационную структуру, при-нятую в организации NovaCare, крупном реабилитационном центре здра-воохранения США [63]. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с па-циентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое ка-чество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей ква-лификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заклю-чают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и поме-щения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой сторо-ной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, ка-сающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использова-ния маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональ-ных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгал-терскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами [62,c.412].
Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки бригадной
(кросс-функциональной) структуры управления
| Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры | Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры |
| 1 | 2 |
| · сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; · гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; · работа в группах создает условия для самосовершенствования; · возможность применения эффективных методов планирования и управления; · сокращается потребность в специалистах широкого профиля | · усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); · сложность в координации работ отдельных бригад; · высокая квалификация и ответственность персонала; · высокие требования к коммуникациям. |
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управ-лением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в кото-рых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Проектные структуры– это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей [62] и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Под проектной структурой управленияпонимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [37,c.345].
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [15,c.99].
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе [37,c.345] (рис.10).