Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ") (стр. 5 из 20)

Руководители функциональных служб (производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса [53,c.165]. Возможный недостаток продукто-вой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения) (рис.5).

Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 6).

Рис. 6. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия [61] для подготовки управленческого персонала отделений (диви-зионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке [15, 118].

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам [12,c.40].

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования[12,c.263]. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества дивизиональной структуры	Недостатки дивизиональной структуры
1	2
· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географи-ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализи-рованная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся усло-виям · этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных резуль-	· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.· противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии· возможность возникновения межотделен-ческих конфликтов, в частности, в случае

Продолжение таблицы 3

татов деятельности компании (произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка)· уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка· улучшение коммуникаций· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений (дивизионов)

дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов · невысокая координация деятельности от-делений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением· увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала· затруднение осуществления контроля сверху донизу · многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур· возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур

Следует отметить [63], что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров [50,c.33].

1.2.2 Органический (адаптивный) тип структур управления

Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками [37]:

- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосаб-ливаться к изменяющимся условиям;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комп-лексных программ, решение сложных проблем;

- ограниченным действием во времени, т.е. формированием на вре-менной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

- созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проект-ные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, струк-туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры [53,c.165].

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководст-ва, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицатель-ными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий [62,c.314]. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.