1. Дирекция по стратегическому развитию.
Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выпол-нима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, кратко-срочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятель-ности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов страховых премий и рентабельности деятельности компании, повышению, в конечном счете, уровня благосос-тояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости страховой компании является разработка и внедрение новых страховых продуктов и программ страхования.
В связи с этим в структуру компании была введена должность дире-ктора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стра-тегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стра-тегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реак-цию руководства на внешние изменения.
В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентиро-ванной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.
Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребнос-тей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).
Во-вторых, маркетинговое подразделение страховой компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).
В-третьих, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).
В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).
И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предпола-гает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.
Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Основные биз-нес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи – иссле-довать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи – создавать страховые продукты, продавцы – продавать, андеррайтеры – при-нимать риски, бэк-офис – оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.
Почему необходимо передать функции андеррайтинга и подготовки договоров страхования к специализированным сотрудникам (службе)?
Во-первых, потому что этого объективно требует страховая деятель-ность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подраз-делений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, то есть без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.
Во-вторых, продавцы по своему психологическому складу, коммуника-тивности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ – суть разные виды деятельности, так как в основе продаж больше ле-жат эмоциональные факторы и интуитивные, тогда как в основе аналити-ческой деятельности – логика и рационализм.
Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя ком-пании предложений (так как окончательное принятие решения должно оста-ваться за ним!) для финансового и оперативного планирования.
Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится ос-новным источником и организатором информации для руководителя компа-нии, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.
2. Коммерческая дирекция
Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориен-тированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция.
Нынешняя дирекция по ДМС в компании «АСКО-ВАЗ» является под-разделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям пред-приятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организа-ционной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ". Однако в данной работе предла-гается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.
Управление продаж
Для выполнения заявленной ранее миссии – предоставления комп-лексных качественных страховых услуг корпоративным и индивидуальным клиентам, необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг.
Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, сущест-венно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием боль-ше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организа-циями, другое – для работы с населением.
Изменение системы продаж ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страхо-вой компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформиро-вать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг (callcenter), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж.
БЭК-офис
Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обес-печения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис.
Как отмечалось ранее, в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформ-ления и т. д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специали-зированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэто-му, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).
Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться: