1) принятию стратегических и тактических решений в анализируем ой ситуации;
2)механизмам их выполнения;
3) контролю за исполнением решений;
4) сопровождению хода реализации принимаемых решений;
5) анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.[6]
Таким образом, ситуационный анализ состоит из семи этапов, которые позволяют установить тенденции, закономерности и факторы, определяющие развитие ситуации, и помогают более обоснованно принимать долговременные управленческие решения.
2. Методы, применяемые при анализе и диагностики ситуации
2.1 Кейс метод и двухтуровое анкетирование
Пошаговый разбор ситуации (кейс-метод) – эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.
Анализ состоит из четырех шагов:
1) индивидуальная подготовка анализа;
2) неформальное обсуждение отдельными группами;
3) обсуждение в аудитории;
4) обобщение результатов обучения в конце занятия.
Общая схема анализа ситуаций:
1) краткое изложение событий – краткий пересказ ситуации (в письменной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;
2) проблема – краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;
3) характеристика действующих лиц – характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации;
4) хронология событий – изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние – в конце;
5) конфликт – ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;
6) варианты решения проблемы – оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;
7) рекомендации – более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;
8) план по осуществлению выбранного варианта действий – изложение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.
Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:
а) кто в данной ситуации действующее лицо;
б) каковы его (ее) цели (скрытые, явные);
в) какие решения (скрытые или явные) я должен принять;
г) каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;
д) какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;
е) какими данными для принятия решения я обладаю;
ж) какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?
Двухтуровое анкетирование. Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.
В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнениями специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.[7]
Таким образом, кейс метод и двухтуровое анкетирование являются методами ситуационного анализа, в результате проведения которых определяются факторы, влияющие на развитие ситуации.
2.2 Факторный анализ и многомерное шкалирование
В основе факторного анализа – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения:
1) факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;
2) коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.
По результатам обработки статистических данных может производиться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой – получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.
Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.
Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, - содержательная интерпретация получаемого набора факторов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия вариантов развития ситуации.
Они оцениваются с помощью различных значений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев. При использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развития ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменения ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.
Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.[8]
Таким образом, факторный анализ и многомерное шкалирование – два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решения управленческих задач. Разнообразие методов, применяемых при анализе, предоставляют возможность руководителям организаций выбирать наиболее походящий метод для установления факторов, закономерностей развития той или иной ситуации при принятии управленческих решений.
3. Анализ ситуации в государственных органах власти на примере Департаменте анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы