Анализ конкурентов
Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо:
· оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;
· оценить силу конкурентного давления;
· выявить настоящих и потенциальных конкурентов, изучить их состояние на рынке;
· выявить число активных конкурентов предприятия.
Оценка состояния конкурентной борьбы предусматривает выявление доминантных методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы.
Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основании оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценка степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.
В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, в частности, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, рекламу.
Таблица 3.6 – Показатели оценки конкурентов предприятия
| Показатели | Влияние показателя | Баллы |
| 1. Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия | - | 2 |
| 2. Сила конкурентного давления | - | 2 |
| 3. Число активных конкурентов | - | 3 |
| Итого: | 7 | |
На текущий момент предприятие имеет множество активных конкурента. Наблюдается динамика увеличения числа конкурентов, но степень их агрессивности не слишком велика.
Предприятие набрало 7 баллов, что говорит о том, что уровень воздействия конкурентов на предприятие средний.
По результатам обследования микросреды составим перечень возможностей и угроз в микросреде предприятия, с которыми предприятие может столкнуться в будущем.
Исследуемые факторы микросреды необходимо поделить на факторы благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угроза) влияния на предприятие. Основой для разделения факторов является оценка характера (целенаправленности) влияния фактора на предприятие. В результате разделения факторов микросреды складывается перечень возможностей угрозы в микросреде, с которыми предприятие может столкнуться в будущем.
После выявления возможностей и угроз для обоснованного принятия стратегических решений необходимо оценить степень их влияния на предприятие. С этой целью используется метод позиционирования каждой конкурентной возможности и угрозы на матрице возможностей и на матрице угроз.
Матрица возможностей строится в такой способ: сверху откладывается влияние возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние), сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя возможность, низкая возможность). Полученные в середине матрицы девять полей возможностей имеют разные значения для организации
Таким же способом складывается матрица для оценки влияния угроз. Сверху откладываются возможные последствия угроз (разрушение, критическое состояние, тяжелое положение, «легкие забитые места»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность)
Таблица 4.1 – Матрица возможностей
| Влияние возможностей на организацию | ||||
| Сильное | Умеренное | Малое | ||
| Вероятность использования возможностей | Высокая (0,9–0,75) | 1. Использование новых технологий, оборудования | 1. Увеличение доли трудовых ресурсов с высшем образованием на рынке рабочей силы | 1. Производство новых товаров, возможность роста объёмов производства |
| 2. Расширение производства, сбыта | 2. Рост числа новых клиентов | 2. Предоставление гарантии качества товара поставщиками | ||
| 3. Наличие неудовлетворенного спроса | 3. Соответствие качества реализованных изделий требованиям потребителей | |||
| 4. Наличие привлекательных сегментов | 4. Высокая репутация и имидж поставщиков | |||
| 5. устойчивый спрос на изделия предприятия | ||||
| Средняя (0,74–0,5) | 1. Соответствие ассортимента товаров требованиям рынка | 1. Выход на новые рынки или новые сегменты рынка | 1. Рост доходов населения | |
| 2. Территориальная и коммуникативная доступность | ||||
| 3. Увеличивается торговая сила покупателей | ||||
| Низкая (0,4–0,2) | 1. Стабильная степень приверженности покупателей к товарам предприятия | 1. Действующие законодательные акты для малого бизнесса | ||
| 1. Стабильность в социальной сфере общества | ||||
Таблица 4.2 – Матрица угроз
| Влияние угроз на организацию | ||||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкий урон | |
| Вероятность использования возможностей | Высокая | 1. Значительная степень изменения предпочтений и вкуса потребителей | 1. Сокращение доходов потребителей | 1. Уровень налоговых ставок. |
| 2. Рост конкурентного давления | 2. Высокий уровень инфляции | |||
| 3. Число активных конкурентов растет | ||||
| Средняя | 1. Уменьшение числа клиентов | 1. Снижение покупательского спроса. | 1. Высокие налоговые ставки | |
| 2. Снижение курса национальной валюты | ||||
| Низкая | 1. Характер политической борьбы. | |||
Угрозы, которые попали на поля с высокой вероятностью и разрушительным и критическим влиянием на организацию, а также со средней вероятностью и разрушительным влиянием на организацию, представляют очень высокую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Построение матриц угроз и возможностей позволяет ограничить состав возможностей и угроз их разумным количеством, которое учитывается при построении матрицы SWOT.
После анализа внешней и внутренней среды предприятия и составления перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, установим линии связей в матрице SWOT.
На основе составленной матрицы SWOT для формулирования стратегических проблем предприятия и стратегических альтернатив его развития необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь на оценку значимости в баллах данных факторов. При этом следует выявить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.
Поле СИВ (сила и возможности) припускает стратегии, которые используют сильные стороны предприятия для реализации возможностей, которые появились во внешней среде.
Поле СИУ (сила и угрозы) припускает стратегии, которые используют сильные стороны для устранения угроз во внешней среде.
Поле СЛВ (слабость и возможности) припускает стратегии, что минимизируют слабые стороны предприятия, используя возможности ситуации на рынке.
Поле СЛУ (слабость и угрозы) припускает стратегии, которые минимизируют как слабые стороны предприятия, так и угрозы, которые появились во внешней среде.
В данной курсовой работе был проведен полный SWOT-анализ частого малого предприятия «Дизайн. В ходе анализа были выявлены сильные и слабые стороны данного предприятия, его возможности и угрозы, которые ему грозят. Были изучены цели предприятия и уровень их достижения, устав, характеристика и основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за два последних года (предыдущий и отчетный). Затем составлена миссия предприятия.
Было проведено управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Детально было рассмотрено финансовое состояние данного предприятия, которое, по данным анализа является финансово не устойчивым.
Был произведен анализ кадров предприятия по возрастному составу, уровню образования, стажу работы, обеспеченности предприятия кадрами в целом. Определено, что предприятие обеспечено высококвалифицированными кадрами. Анализ производства показал, что оно находится на достаточно высоком уровне, удельный вес прогрессивных технологий велик.
Следующим этапом выполнения курсовой работы стал анализ макроокружения и непосредственного окружения предприятия и выявление возможностей и угроз, которые выплывают из внешнего окружения. Далее была проанализирована степень влияния на предприятие выявленных угроз и возможностей.
Итогом выполнения данной курсовой работы стало построение матрицы SWOT и разработка мероприятий по использованию возможностей и предотвращению угроз.