Исследования проводились в течение трёх недель, в январе 1999 г., группой из 15 человек, в которую вошли руководители нескольких подразделений – производственного отдела, отдела продаж, отдела маркетинга и развития, финансового отдела и др. В составе группы работали как представители главного управления предприятия из г. Ярославля, так и сотрудники районных представительств предприятия были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления.
Целью работы группы было исследование работы предприятия в условиях экономического спада, начавшегося в стране во второй половине 1998 года.
В ходе исследования был произведён подробный анализ внешней среды – как отрасли в целом, так и регионального рынка услуг проводной и беспроводной связи. Были оценены возможности применения в регионе опыта зарубежных компаний, а также возможности переноса на отрасль антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.
По результатам исследований были приняты и, впоследствии, реализованы ряд технологических и стратегических решений.
В частности, несмотря на общий экономический спад и снижение прибыли, предприятие смогло сохранить высокий уровень качества услуг и широкую клиентскую базу (помимо потребителей услуг в городе, предприятие имеет широкую клиентскую сеть в районах области), были предприняты меры к увеличению финансирования подразделений, занимающихся изучением и внедрением новых технологий предоставления услуг связи, сформулирована чёткая маркетинговая стратегия на пятилетний период.
В целях снижения издержек была пересмотрена кадровая политика предприятия.
Рекомендации, выработанные в ходе исследования, приведены в таблице на рис.3.
Таблица 3 - Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО «Яртелеком»
| (S) | (W) | |
| (O) | Ориентация на потребителяПостоянная разработка и внедрение новых тарифных плановВнедрение и совершенствование новых биллинговых системПовышение уровня сервиса | Развитие творческой активностиМотивация персонала, вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования предприятия |
| (T) | Повышение конкурентоспособности услугПостоянное обновление технологического парка оборудованияИнвестиции в маркетинговые кампании и рекламу | Реструктуризация бизнес-процессовРазработка рациональной системы измерений и оценки качества процессов, эффективности и производительностиНепрерывный контроль процессовИнформационное обеспечение |
Результатом данной работы стали достижения ОАО «Яртелеком». Предприятие вышло из кризисной ситуации не только не потеряв потенциал, но и увеличив клиентскую базу. На сегодняшний день, ОАО «Яртелеком» является оператором более чем 400 автоматических телефонных станций общей емкостью 300 тысяч номеров, ежегодно обслуживает до 30 миллионов междугородных разговоров и городских разговоров (соединений). Технологический парк оборудования состоит только из нового или модернизированного оборудования.
Применение методов грамотного стратегического планирования позволило предприятию остаться в числе флагманов региональной отрасли связи, бюджетообразующим предприятием как для г. Ярославль, так и для области в целом. В течение нескольких лет, начиная с 2000 года, предприятие было не раз отмечено премиями, дипломами и благодарностями Правительства Российской Федерации в области качества услуг связи [7].
Заключение
В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.
Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов – их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.
Одним из наиболее удобных, на наш взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.
Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли – в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов [2].
Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.
Качественный анализ деятельности предприятия – это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и – в особенности – в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия [1].
Источники и литература
1. Липсиц Игорь Владимирович Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. – М., 2006.
2. Томпсон А. А. (мл.). Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/А.А. Топмсон (мл.) – М.-СПб.-Киев, 2006.
3. Франовская Галина Николаевна. Малый бизнес: учебное пособие для вузов/Г.Н. Франовская – Воронеж, 2007.
4. Интернет-портал «iTeam» – http//www.iteam.ru/
5. Открытая Энциклопедия «Википедия» – http//ru.wikipedia.org/
6. Интернет-портал «Stplan.Ru» – http//www.stplan.ru/
7. Официальный сайт ОАО «Яртелеком» – http://www.yartelecom.ru