IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства (стр. 8 из 16)

Введення в організаційну структуру вітчизняних підприємств служби контролінгу є дуже новим явищем, від правильності рішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Рішенню цієї задачі, на наш погляд, повинне передувати:

· вивчення усіх відомих типів організаційних структур; їхніх переваг і недоліків; доцільність упровадження системи контролінгу;

· вивчення організаційних структур західних підприємств, що успішно практикують систему контролінгу; їхня критична оцінка і можливість адаптації на. вітчизняних підприємствах.

Вивчення організаційних структур різних типів приводить нас до думки про однаковість у порядку формування елементів організації структури, тобто розробки її зверху вниз. Отже, первісною задачею є поділ підприємства на широкі сфери, що входить у компетенцію менеджерів вищого рівня, а потім постановка конкретних задач, що доручається менеджерам середньої і нижчої ланок.

Послідовність дій керівництва при проектуванні організаційної структури (рис. 2.1.) має загальні напрямки, що можуть поглиблюватися і конкретизуватися в залежності від обраної організаційної структури, а також від особливостей, цілей і задач конкретного підприємства. Однак варто звернути увагу на те, що основою організаційної структури служать плани підприємства, яким властиво змінюватися. Ці зміни спричиняють відповідні зміни й у структурі. У зв'язку з цим до процесу зміни організаційної структури варто відноситися як до постійно діючого процесу реорганізації. А керівництву підприємств варто регулярно оцінювати ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінювати їх так, як цього вимагають зовнішні і внутрішні умови.

Рис. 2.1.. Послідовність дій при проектуванні будь-якої організаційної структури

Вивчення альтернативних підходів до побудови організаційних структур на підприємстві [58; 92] дозволяє нам сконцентруватися на особливостях кожної з них для того, щоб виділити позитивні і негативні моменти, а також оцінити ступінь доцільності впровадження системи контролінгу в ту чи іншу структурну організацію.

Порядок представлення організаційних структур відповідає еволюційній черговості їхньої появи в практиці роботи підприємств. Тому споконвічна побудова логічних співвідношень рівнів керування і функціональних областей ґрунтувалося на використанні функціональних організаційних структур, що найбільше повно відповідають цілям підприємств. Аналіз організаційних структур, що широко функціонують у даний час на закордонних комерційних і промислових підприємствах, дозволяє говорити про переважну їхню орієнтацію на дивізіонну структуру організації, розроблену в інтересах великих підприємств. Основними типами цих структур є регіональні, продуктові, а також структури, орієнтовані на покупця. Однак поза залежністю від типу структури нас цікавить питання визначення, місця служби контролінгу в дивізіонній структурі.

Центр керування діяльністю служб контролінгу дивізіонів і структур сконцентрований у головному офісі компанії. Розділені сфери діяльності корпорації на дивізіони з вхідними в них підприємствами також мають свої контролінгові служби (відділи).

Організація контролінгової служби в корпорації повинна формуватися таким чином, щоб забезпечити оперативний рух інформаційних потоків від самих низових ланок (цехів) до головного контролінгового відділу корпорації. У цьому випадку виділення контролінгу як економічної служби й елемента керування корпорацією буде закономірним і виправданим явищем.

Виходячи з вищевикладеного служба контролінгу, органічно убудована в загальну організаційну структуру підприємства, є великою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливі керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих задач підприємства.

Аналізуючи організаційні структури західних підприємств із функціонуючої в них службою, контролінгу, ми просліджуємо визначений ступінь їхньої самостійності щодо вибору організаційної структури. Це про розходження підходів у рішенні даного питання на підприємствах різних країн.

Питанням дослідження організаційних структур у найбільш раціональній їхній побудові, зокрема служби контролінгу, присвячені роботи деяких учених. Інтерес до даної проблеми обумовлений суперечливим сприйняттям значимості служби контролінгу для цілей керування, що знайшло відображення в працях Майєра Э., Манна P., Данилочкіной Н.Г., Хана Д. й ін.

У дослідженнях кафедри контролю і аналізу господарської діяльності Донецького комерційного інституту під науковим керівництвом доцента Сухарьової Л..А. по програмі держбюджетної тематики "Внутрішній аудит комерційної діяльності підприємств в умовах формування ринкових відносин" (№ 01930033576) чітко просліджується реалізація конструктивного підходу до процесу організаційної побудови економічних служб підприємства (і особливо служби контролінгу), при якому визначаються інформаційні взаємозв'язки служби контролінгу з іншими економічними службами підприємства [63; 57].

Серед безлічі функціонуючих закордонних організаційних структур, звертають на себе увагу підприємства Німеччини, де просліджуються деякі особливості організаційної побудови служби контролінгу. Там існують наступні форми підпорядкованості: лінійна і штабна організації керування.

Лінійна організація, припускає підрозділ контролінгу на два рівні керування. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати в тім, що фінансова сфера буде домінувати. З метою запобігання подібного явища контролінг часто включають у сферу керівництва.

Критичний аналіз даної організаційної структури контролінгової служби формує думка про недостатню обґрунтованість і неприйнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки просліджується залежність служби контролінгу від інших економічних служб, що суперечить вимогам. пропонованим до контролінгу у відношенні його нейтральності.

З огляду на що негативну особливість лінійної організації керування, на багатьох підприємствах Німеччини контролінг функціонує з погляду штабної функції. При цьому він прямо підлеглий правлінню (рис. 2.2),

Рис. 2.2. . Фрагмент організаційної структури служби контролінгу в Німеччині

Результатом логічних міркувань вчених і практиків є те, що питання внутрішньої організації контролінгу висуваються в ранг дискусійних. Після включення в структуру підприємства служби контролінгу встає питання про ефективність роботи цієї служби, що у свою чергу виявляється в необхідності визначення основних вимог, пропонованих до неї.

На наш погляд, виконання викладених нижче вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу як ефективну. До них відносяться:

· створення системи збору оперативної інформації;

· формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

· збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

· рекомендації з ціноутворення;

· аналіз і удосконалювання документообігу;

· допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово - господарську діяльність;

· і інші.

Логіка наших міркувань привела до необхідності дослідження структури і складу спеціалізованої служби контролінгу на підприємстві.

З цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному впровадженні служби контролінгу, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками [45; 15]. Ми цілком підтримуємо цю думку, тому що саме поетапне впровадження елементів системи контролінгу дозволить перебороти психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати споконвічно мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінгу, що волочуть за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Поза залежністю від розмірів підприємства даний склад служби контролінгу дозволить сконцентрувати увага керівництва на витратах підприємства, що у свою чергу, вплине на правильність вибору і прийняття управлінських рішень з метою досягнення найкращих фінансових результатів. Значні ж по розмірах підприємства з метою витягу максимальних вигод від використання контролінгу вправі розширити штат даної служби, поглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість у залежності від цілей і можливостей підприємства.

Авторами книг вироблені науково-практичні рекомендації з регламентного забезпечення функціонування служби контролінгу у виді розробки варіанта Посадової інструкції контролера і Положення про службу контролінгу на підприємстві.

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є те, що служба контролінгу, органічно убудована в систему економічних служб підприємства, є функціонально відособленим напрямком у його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб із погляду аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень. Розроблена і запропонована нами організаційна модель раціональної побудови економічних служб підприємства. (рис. 2.3.) підкреслює значимість вищесказаного.