IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства (стр. 14 из 16)

З метою забезпечення випуску конкурентноздатної продукції, завоювання ринків збуту, оптимізації витрат і одержання максимального прибутку рекомендується почати впровадження окремих елементів підсистеми оперативного контролінгу, що дозволяють сформувати діючу систему внутрішнього обліку на підприємстві. Функціонування даної системи націлено на вироблення інформації певного обсягу, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення і тим самим перешкоджати створенню кризової ситуації на підприємстві. Пропоновані етапи впровадження оперативного контролінгу відбивають необхідний обсяг робіт, що мають бути здійснені в ході реалізації кожного з етапів.

Аналізуючи етапи, послідовно розглянемо й охарактеризуємо всі закономірності і нюанси, властивим зазначеним етапам, з урахуванням впливу інших факторів роботи промислового підприємства.

Перший етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу полягає у вивченні цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб задачі контролінгу органічно підкорити задачам підприємства, тобто досягненню кінцевої мети - одержанню максимального прибутку. При цьому необхідно врахувати можливість і ступінь впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на меті етапів упровадження контролінгу (табл. 3.1.).

Таблиця 3.1.

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства

Мета підприємства	Аналіззовнішньогосередовища	Аналіз внутрішнього середовища	Задачі контролінгу
1. Збільшення випуску продукції	· Аналіз ринку закупок сировини і матеріалів· Аналіз ринку· Аналіз соціального і економічно-політичного середовища · Аналіз ринку праці · Аналіз технолог-пічної області · Аналіз екологічних проблем Аналіз конкурентів на ринкові.	1. Контроль виробництва продукції 2. Визначення ставок покриття витрат по виробництву продукції. 3. Моніторинг і визначення відхилень під контрольних показників від заданих параметрі 4. Контроль за економією роботи структури и х. підрозділів і підприємства вцілому 5. Оцінка ризику планових догові-рів на рийку товарів і послуг з визначенням максимальної вигоди 6. Представлення керівництву оперативної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.
2. Підвищення якості продукції, якавипускається
3. Пошук надійнихпостачальників і покупців
4. Ліквідація заборгованості по зарплаті.	· Аналіз технічних ресурсів · Аналіз трудових ресурсів · Аналіз маркетингу · Аналіз організаційної структури · Аналіз фінансових засобів
5. Технічне переозброєння підприємств

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства являє собою найбільш загальний підхід, і разом з тим він цілком підходить до промислових підприємств регіону, оскільки характеризує цілі через призму аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища (найбільш важливих для дослідження) і забезпечує постановку задач контролінгу на час їївиконання поставлених цілей.

Система координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Другий етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу містить у собі розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинний легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.

При формуванні контрольних, показників необхідно врахувати той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку з ним є дуже доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у підконтрольних показників будуть включені усі компоненти кінцевого показника, і навіть незначні зміни яких будуть видні і зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинний бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Прибуток, отриманий у результаті фінансово-господарської діяльності підприємства, може бути оцінений по-різному. З одного боку, це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів, з іншого боку - це джерело збільшення власних засобів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку довикористовуваного в поточній діяльності засобів показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством засоби. Виходячи з цих міркувань, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності відбиває співвідношення результатів і факторів, що впливають на них, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:

де РК - рентабельність використовуваного капіталу;

П - прибуток;

ОФ - основні фонди;

ОЗ - оборотні засоби;

В - виторг;

РП - рентабельність продажів;

ОА - оборотність активів.

З формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продажів і оборотності активів. Виходячи з цього, представляється можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат. Це керування прибутком на одиницю реалізації і керування оборотністю активів.

Отже, сформуємо перелік підконтрольних показників, що визначають рентабельність продажів чи прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з наступних величин: чистого виторгу від реалізації і прибутку, отриманого в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації.

Собівартість продукції визначається на базі тільки перемінних витрат. Вищевикладене дозволяє виділити визначальні підконтрольні показники. До них відносяться: чистий виторг від реалізації, постійні і перемінні витрати.

Ґрунтуючись на матеріалах дослідження ряду промислових підприємств регіону, основними факторами, що несуть за собою зміну виторгу від реалізації, можуть бути обсяг продажів, порушення виробничої програми, простої виробничих потужностей, а також ряд інших факторів. Для вивчення мотивації виникнення змін сукупних витрат підприємства відзначимо, що в їхній склад входить сума постійних і перемінних витрат. Визначення структури даного складу дозволяє позначити найбільш істотні статті витрат, на які менеджери структурних підрозділів (центрів відповідальності) можуть безпосередньо впливати (табл. 3.2.)

Таблиця 3.2.

Структура витрат у загальних витратах підприємства (умовний приклад)

№ п. п.	Статті витрат	Процентне відношення до загальної суми витратпідприємства		Змінні витрати
		Сума. тис.грн.	питома вага %
12	Сировина й основні Витрати на оплату праці	184175688	64,820,0	- так -- так -
3	Разом перемінні витрати	24105	84.8
4	Амортизаційні	2037	7 2	- ні -
5	Зарплата персоналу	633	2,2	- ні -
6	Витрати на рекламу і роки	53	0:2	- так -
7	Поточний ремонт і зміст основних засобів	6	0,02	- так -
8	Податкові і страхові внески	783	2,8	- ні -
9	Комерційні витрати	185	0,7	- так -
10	Загальногосподарські	66	0.2	- гак -
11	Відсотки за кредит	194	0,7	- ні -
12	Послуги сторонніх	362	1,3	- ні -
13	Разом постійні витрати	43,19	15,2
14	Загальні витрати	28424	100%

з боку менеджерів і в зв'язку з цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів. Істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольні показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва і реалізації продукції (уже підконтрольний показник).

Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства: