Механизм вовлечения всех служб в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов
Необходимо правильно выбрать удобный момент передачи информации от исполнителя компании. Этот процесс не должен отнимать ни времени, ни сил. Причем передачу следует сделать настолько оперативной и прозрачной, что, как только исполнитель озвучил ее, он получил возможность не участвовать в дальнейшей работе по реализации озвученной проблемы (если не хочет или не имеет времени). Получает информацию человек, который, с одной стороны, хорошо разбирается в сути проблемы, а с другой, имеет достаточный административный ресурс для ее решения. Чтобы оценить масштаб проблемы и определить экономическую эффективность ее решения, стоит обнародовать информацию и вычислить, насколько часто сталкиваются с подобным другие сотрудники компании, что определит количественный уровень мотивирования инициатора. Затем каждый работник может отдать свой голос в подтверждение актуальности озвученной проблемы. Таким образом определяем приоритетность задач с учетом оценки возможных рисков.
После этого мы ответим на вопрос: что скажут менеджеры, когда информация, минуя их, попадет к тому, кто может, используя свой административный ресурс, поднять вопрос о проблемах и будет настаивать на их скорейшем разрешении? Скорее всего, это зависит от внутренней мотивации менеджеров и способов ее реализации. Кроме того, чем менеджер отличается от исполнителя? Он всего лишь более опытный наставник, и если свою должность он получил за свою активную позицию в развитии банка, то ему всегда есть что предложить для общего блага. Есть немало менеджеров, к которым тянутся их подчиненные, и они совместно могут выступать с инициативами, направленными на развитие бизнеса. Разве не к этому стремится администрация? Если да, то она и своим личным примером будет вдохновлять исполнителей и менеджеров на эффективный труд. Когда менеджер мотивирован на карьерный рост, его труд непременно оценят, причем заслуги за участие в конкретном процессе будут понятны всем.
Если есть сторона, которая получила денежный эквивалент за постановку актуальной проблемы, то обязательно есть человек, решивший задачу. Наверное, с ним нужно поделиться $100 и иными благами (в зависимости от эффекта принятого решения). Таким образом, мы задействуем менеджеров по рискам, предлагая им активное участие в решении общих проблем, а также моральную и материальную мотивацию, сохраняя за ними зону ответственности за риски.
Итоги
Подведем итоги и перечислим основные выводы.
尊 Мы установили единую для всей компании цель: непрерывное улучшение продукции и услуг.
Мы установили единые для всех сотрудников компании критерии оценки участия в развитии компании (личная активность в движении к намеченной цели, моральная и материальная мотивация, продвижение по карьерной лестнице для наиболее активных).
Мы определили процедуру участия в непрерывном улучшении продукции и услуг, позволяющую каждому с минимальным количеством затрат времени и сил сделать свой вклад в общее дело. Мы предполагаем, что процесс публичен и позволяет четко идентифицировать автора лучшей идеи.
Публичность процесса позволяет определять потребность всех сотрудников в разрешении каждого конкретного предложения.
Мы определили ответственного за этот процесс, в задачи которого входит вовлечение и обучение всех сотрудников.
Мы предполагаем, что менеджеры и руководители компании будут играть в этом процессе главную роль наставников и активных участников, что будет отражаться на их карьерном росте.
Мы полагаем, что публичность и индивидуализация позволит нам поднять внутреннюю мотивацию разработчиков допусков и ограничений, объективно взглянуть на соответствие их работы действительным рискам, сохраняя за менеджерами по риску их зону ответственности.
攧 Вместо призывов и кампаний по улучшению качества обслуживания и увеличению продаж мы переходим к модели постоянного процесса улучшения качества продукта, понимая, что уровень продаж зависит именно от этого. Сохраняя внешнюю мотивацию исполнителей, мы даем им возможность сформировать свою внутреннюю мотивацию, в результате чего сотрудники почувствуют себя не участниками процесса «товар — деньги — товар», а частью единой, созидательно действующей команды. Если цель работы — удовлетворение потребности клиента, то чем ниже находится сотрудник на иерархической лестнице, тем лучше он знает потребности клиентов, а значит, тем весомее должен быть его голос. Когда менеджер, ежедневно работающий с клиентами, почувствует, что весь банк разделяет его отношения к интересам клиента, то потенциал внутренней мотивации, нацеленной на интересы всего банка, вырастет во много раз. Реализация этого потенциала, в свою очередь, позволит не отвлекаться на целенаправленный поиск внутри или вне компании места, где платят больше. Кроме того, компания дает возможность сотруднику гордиться работой.
Автор изложил свое видение идей программы доктора Деминга, и в частности ее 14 пунктов. По его мнению, это своего рода конституция, основной закон, который определяет направления развития организации. В подтверждение этих слов приведем цитату из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга»: «Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель — не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это непрерывный, бесконечный процесс. Это — навсегда».
У автора эффективность предложенной теории не вызывает сомнения. Однако реализовать ее можно только в среде единомышленников, в то время как чем больше банк, тем сложнее сформировать такую команду, поскольку учесть противоречия интересов практически невозможно. Помимо этого надо помнить, что в итоге акционеров и их представителей в лице администрации волнуют не абстрактные цифры качества продуктов и бизнес-процессов, а конкретные финансовые результаты. Тем не менее идеи доктора Деминга — это основа для качественного изменения всей организации, решения вопросов оптимизации интересов между подразделениями банка, а также установления четкой зависимости между качественными и количественными показателями.