Как же все-таки внедрить «процессный подход»?
Если задачей предыдущих разделов было правильное понимание «процессного подхода», то в заключении попробуем в качестве подведения итогов рассмотреть последовательность шагов, которые должна предпринять компания для постановки «процессного управления». (Такое пожелание также было в исходном запросе компании, который мы рассматривали в начале статьи). Известно, что труднее всего, всего давать ответы на самые простые вопросы. Особенно, если они касаются такой сверхсложной системы, каковой является организация. Для ответа на вопрос «какова должна быть последовательность действий, чтобы выстроить эффективную организацию» может потребоваться не одна статья. Возможно весь цикл, который мы сейчас представляем. Тем не менее, попробуем.
Поскольку мы занимаемся проектами такого рода уже достаточно много времени, мы определили для себя две основные причины, инициирования подобного проекта. Либо у бизнеса должна быть некая проблема, от решения или не решения которой существенно зависят конкурентоспособность и вообще перспективы компании. Либо это те редкие случаи, когда «драйвером проекта» является «большая мечта», желание резко улучшить показатели бизнеса.
Очень трудно увлечь персонал, вызвать его энтузиазм проблемами сокращения издержек. Хотя эта задача не безнадежна. Существуют специальные технологии HR‑поддержки[15], которым это по силам. Вообще, целые системы менеджмента, например, ТОП[16] или «Шесть сигм»[17], с ее «черными» поясами и прочими прибамбасами, были созданы для того, чтобы вовлечь персонал в довольно-таки скучное дело достижения операционного совершенства и операционной эффективности.
Гораздо лучше, всеобщая борьба за совершенство воспринимается как составная часть больших идей и больших целей, которые формируют лидеры компании. Причем так, чтобы каждый увидел себя в этом светлом будущем. Фактически в проекте выделяются две составляющие: проектирование новой процессной модели и управление изменениями (change management). Вовлекать персонал компании в проект постановки процессного управления необходимо с самого начала, но по ходу развития проекта приоритеты смещаются от проектирования к change management. Обучение персонала новым инструментам управления, проведения презентаций, популяризации успехов, выявление очагов сопротивления, принятие мер по их преодолению (беседы, обсуждения) и т.п. — все это обычно входит в комплекс, упомянутой ранее, HR-поддержки проекта, направленной на то, чтобы изменения закрепились в сознании и поведении сотрудников. HR-поддержка ведется на протяжении всего проекта и является необходимым условием вовлечения персонала в проект и в дальнейшую деятельность по непрерывному совершенствованию процессов. Об этом будет отдельная статья. Сейчас же мы больше остановимся на вопросах организационного дизайна – вопросах новой организации работ.
Итак, Главная цель подобного проекта – описание, оптимизация и постановка непрерывного совершенствования процессов. Здесь сразу делается допущение - процессов важных для успеха бизнеса компании в первую очередь. Это основные бизнес-процессы и связанные с ними процессы обеспечения и управления, влияющие на их эффективность. Если надо просто упорядочить деятельность по всем процессам, то это другой проект – постановка регулярного менеджмента. Но и в этом случае надо понимать, что все процессы улучшить нельзя - не хватит ресурсов. Поэтому надо выявить на чем сосредоточиться в первую очередь
Одной из важных целей проекта также является создание в компании «центра компетенций[18]» по организационному развитию, подготовка специалистов, способных поддержать в дальнейшем технологии, применяемые в проекте. Рабочая группа (Центр компетенций), может выполнять функции управления данным проектом, а в дальнейшем и всеми будущими проектами организационного развития (Проектного офиса).
В таком проекте можно выделить несколько этапов. В каждом из них мы выделим ряд задач следующего уровня. Будем считать, что все они решаются последовательно. И, наконец, насколько позволяют размеры статьи, приведем их содержание[19]. Будем, рассматривать его в качестве путеводителя по проектам такого класса.
Этап 0. Инициирование и организация проекта
Задача 0.1. Объяснить задачи и методологию ведения проекта
Задача 0.2. Сформировать команду изменений – рабочую группу проекта
Задача 0.3. Передать технологии бизнес-инжиниринга, применяемы в проекте
Задача 0.4. Определить систему мотивации участников проекта
Задача 0.5. Согласовать план-график проекта и правила его корректировки
Этап 1. Выделение критических процессов, подлежащих улучшению
Задача 1.1. Формализовать организационно-функциональную модель компании
Пояснения: На этом шаге «грубо» фиксируется организации работ в компании. Вся информация фиксируется в электронной модели. Сначала это инструмент консультанта, но постепенно в ней начинают работать сотрудники компании.
Задача 1.1.1. Определить цепочки создания ценности и системы обеспечения основной деятельности
Задача 1.1.2. Определить основные системы управления
Задача 1.1.3. Определить распределение задач по звеньям организационной структуры
Задача 1.2. Формализовать бизнес-стратегии по основным направлениям и определить критически важные процессы:
Задача 1.2.1. Выделить критические факторы успеха в ценностном предложении (КФУ1)
Задача 1.2.2. Выделить процессы по цепочке создания ценности (критические процессы) от которых зависят КФУ1,
Задача 1.2.3. Определить стратегические требования к этим процессам (КФУ2)
Пояснение: КФУ – это главные цели принятой конкурентной стратегии по каждому бизнес-направлению. Именно они определяют, какие ценности мы представляем клиентам лучше других, где мы можем построить процессы так, чтобы качественно их предоставить или получить выигрыш по издержкам
Этап 2. Описание критических процессов, подлежащих улучшению
Задача 2.1. Определить состав операций критических процессов
Задача 2.2. Выполнить графическое описание процесса, как последовательности операций
Задача 2.3. Назначить основные показатели характеризующие эффективность критических процессов
Пояснение: Показатели нужны, чтобы оценивать эффекты от дальнейшей оптимизации. Принципы формирования показателей будут подробно рассмотрены в статье этого цикла, посвященной контроллингу.
Задача 2.4. Анализ статистики (при наличии) или постановка измерений показателей
Задача 2.5. Стабилизация критических процессов
Пояснение: Необходимо отделение «случайных» от «системных» причин нестабильности, устранение случайных причин вариаций. Пока показатели «скачут» улучшения невозможны – процесс находится в неуправляемом состоянии.
Задача 2.5. Регламентация критических процессов «как есть»
Этап 3. Оптимизация процессов[20]
Задача 3.1. Определить целевые значения показателей оптимизируемых процессов
Пояснение: Исходя из требований бизнес-стратегии и текущего состояния этих показателей
Задача 3.2. Определить критические факторы (КФУ3), влияющие на данные показатели
Организация (оргструктура, методы, регламенты, технологии)
Сырье и материалы
Технические средства
ИТ-поддержки
Персонал
Система измерений
Задача 3.3. Определить процессы обеспечения и управления, влияющие на данные факторы
Задача 3.3. Выявить возможности быстрых улучшений (Quick Wins) и провести их в жизнь
Задача 3.4. Выработать необходимые мероприятия по системным изменениям
Задача 3.5. Инициировать и реализовать проекты улучшений на основе выработанных мероприятий
Пояснение: Способность к своевременной реализации таких проектов относится к области «стратегической эффективности»
Этап 4. Создание системы постоянного улучшения критических процессов
Пояснение: Разработать и внедрить контур BPM (Business process management):
Задача 4.1. Поставить регулярный мониторинг процессов и анализ показателей
Задача 4.2. Поставить анализ возможностей улучшений и выработка предложений
Задача 4.3. Разработать систему подачи и обработки предложений по улучшениям
Задача 4.4. Разработать систему мониторинга реализации улучшений
Задача 4.5. Поставить систему мотивации за улучшения (моральной и материальной)