Стратегия компании и цели в области качества (стр. 3 из 3)

Бизнес-стратегия должна также иметь в виду определенные ценовые ожидания (price expectations) клиента – его представление о справедливой цене за предоставленное ценностное предложение. Цена, вернее ценовая политика, входящая в данную бизнес-стратегию, является инструментом маркетинга, а не финансово-экономических служб (ФЭС). Задача службы продаж состоит в реализации этой политики, в целях привлечения и удержания потребителя, с выполнением ограничений по доходности, контролируемых ФЭС. Хотя эти ограничения, обычно тоже задаются в политике. Но главное, для продаж - это умение балансировать ценностное и ценовое предложения, получая определенные преференции от потребителя. Причем это не только более высокая цена, но может быть и лояльность, переходящая в долю в объеме закупок. Отметим еще, что важная роль этой системы вытекает из того факта, что любая характеристика продукции или процесса ее поставки становится «ценностью» только в глазах потребителя. Следовательно, вклад операционного маркетинга, как элемента продаж, в цепочку создания ценности заключается в способности правильного выбора клиентов, чувствительных к определенным ценностным предложениям, в умении представить им эти ценности, а также поддержании системы отношений с клиентами, которая оставляет их лояльными компании, даже если на начальных этапах реализации бизнес-стратегии его ценностные ожидания не будут полностью выполняться.

Отметим, что в фокусе «бизнес-стратегии» могут оказаться любые системы, образующие операционную модель. Даже такая система, как «оперативные финансы»! Ценность для клиента могут представлять, например, условия оплаты, а такие возможности дает умелое управление «финансовым циклом». То же относится и к обеспечивающим системам операционного уровня. В конкретной бизнес-стратегии ключевые факторы успеха (КФУ) могут лежать и там!

Отсюда логичным представляется, третий шаг, который помогает найти ответ на вопрос «что делать, если мы понимаем какие ценности важны для клиента, а наши операционные возможности «не дотягивают» до нужных результатов? Для этого надо определить критические факторы успеха следующего уровня – КФУЗ, которые определяют собой результаты и показатели процессов цепочки создания ценности. Обратимся еще к одной популярной модели – диаграмме Ишикавы (Исикавы).

Любое развитие системы – осуществляется через изменения каких-либо факторов определяющих ее состояние. Набор этих 5-ти факторов (все на букву М на английском) виден на слайде: Организация (Methods), Измерения (Measurement), Оборудование (Mechanisms), Персонал (Man), Ресурсами на входе (Materials). Только воздействуя на эти факторы, мы можем управлять его характеристиками результата: качеством, количеством, временем и местом предоставления, уровнем затрат.

То есть, частью бизнес-стратегии является стратегия развития операционной модели – т.е. выбор того, на какие факторы надо воздействовать, чтобы бизнес-системе перейти в такое состояние, при котором она способна предоставить потребителю конкурентные ценности по конкурентной цене. Для перехода бизнес-системы в это состояние инициируются проекты развития. Реализация этих проектов – это уже тактика развития бизнес-системы. Теперь контроль развития бизнес-системы может осуществляться как на тактическом уровне - уровне проектов (результаты, сроки, затраты ресурсов), так и на уровне стратегии (изменения показателей, отражающих изменение свойств бизнес-системы в желаемом направлении).

Обобщающая концептуальная картина функционирования компании, вступившей на путь ценностной конкуренции приведена ниже:

Рассмотренный процесс создания и совершенствования бизнес-моделей должен осуществляться в компании на регулярной основе. Конечно, если мы хотим успешно конкурировать, не только не отставать, но и опережать конкурентов. Пока эксплуатируется текущая бизнес-модель, для ближайшей перспективы надо успеть выстраивать новую и думать уже о следующей!

Отсюда вытекает главная цель СМК – способствовать постоянному организационному развитию бизнес-системы, делать ее способной поставлять продукцию и услуги отвечающие требованиям потребителя в настоящем и будущем. Нам кажется, что после перехода на этот язык и понимания решаемых задач роль СМК в общей борьбе за коммерческую успешность компании становится более прозрачной и специалисты по качеству лучше начинают осознавать свое место в команде.

Каким образом перестраиваются (реорганизуются) и совершенствуются бизнес-системы – тема следующей статьи.

Список литературы

[1] В нем например существует 5 слов обозначающих «цель»: Objective, Goal, Target, Purpose, Aim. То же относится и к терминам обозначающим эффективность, издержки и т.п.

[2] ИСО9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

[3] Мы отмечали в одной из предыдущих статей, что задача воспроизводства стабильных характеристик продукции у нас не решена и здесь есть над чем работать. Но это проблемы не относящиеся напрямую к «менеджменту качества» в современном понимании.

[4] Российский энциклопедический словарь

[5] Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики: Справочное учебное пособие. — М.: Крон-Пресс, 1993. — 302 с

[6] В стандарте о нем упоминается только на одной из иллюстраций, где выделяется «деятельность добавляющая ценность».

[7] Ср. коммодитес (commodities) стандартизированные товары - сахар, какао, металлы

[8] Иногда, употребляют синоним к понятию «бизнес-модель» - выражение «предпринимательская схема» (С.Б. Чернышев)

[9] Точнее – операционный (trade) маркетинг и продажи. Но для краткости буди обозначать этот элемент как «сбыт»

[10] Фактически, это один из распространенных синонимов бизнес-модели для многопродуктовых компаний.

[11] Функциональная система» (ФС), это элемент бизнес-системы, имеющий свое «целевое назначение», свой особый вклад в деятельность компании. ФС состоит из совокупности процессов разного уровня. Подробнее об этом в следующей статье.

[12] Концепция Создания Привлекательного Качества (Attractive Quality Creation) разработана им в 1984 году

[13] Удовлетворенность – интегральная оценка потребителем своего опыта взаимодействия с компанией-поставщиком в ходе заключения сделки и использования продукции (потребления услуг), исходящая из соответствия ценностного предложения и предлагаемой цены ожиданиям потребителя

[14] Это распределение сводится в конечном счете к установлению целевых значений показателей

[15] В данном реальном примере «качество» трактуется в традиционном смысле, т.к. на незрелом рынке стабильность воспроизводства может являться конкурентным преимуществом.

[16] Даже прямые затраты не могут минимизироваться независимо от требований всей системы, т.к. могут приводить к увеличению затрат в смежных областях (например, хуже упаковываем – больше теряем при перевозке, экономим на сырье и материалах – теряем на браке и т.п.)

[17] Бочкарев А. Бизнес под зонтиком //Эксперт, 1998.-47.