Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ООО «ВАРНИТОЛ»;
Х3 —трудоемкость продукции и услуг ООО «ВАРНИТОЛ»;
Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.
Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».
Исходные данные для расчетов приведены в табл. 10.
Таблица 10
Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».
| Номер строки | Показатель | Уровень показателя | |
| 01.01.2007 | 01.01.2009 (прогноз) | ||
| 1 | Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб. | 29946 | 37174,9 |
| 2 | Численность рабочих основной деятельности, чел. | 320 | 340 |
| 3 | Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1) | 0,011 | 0,009 |
| 4 | Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. | 19160,8 | 21430,6 |
| 5 | Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб. | 59,9 | 63,0 |
| 6 | Начисление премиальных, % | 14% | 16% |
Используя приведенные в табл. 10 исходные и прогнозные данные, на основе формулы (3.1) имеем на 01.01.2009 г.:
1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб.
После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2006 г. составят:
1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.
Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал ООО «ВАРНИТОЛ» увеличилась на:
24450,7 - 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.
Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:
1. Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:
(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.
2. Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:
1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тыс. руб.
3. Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:
1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс. руб.
4. Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:
1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс. руб.
Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя — общей суммы затрат ООО «ВАРНИТОЛ» на персонал:
Иперс = 1956,9 тыс. рублей
При этом эффект роста производительности труда персонала ООО «ВАРНИТОЛ», выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:
37174,9-29946 = 7228,9 тыс. руб.
Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников ООО «ВАРНИТОЛ» равен:
Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.
Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала холдинга ООО «ВАРНИТОЛ», направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272 тыс. руб.
3.3. Пути оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».
Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой[11].
Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. Ванглоязычнойлитературевстречаютсяназвания Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation [12].
Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру оценки работы, результаты которой будут пылиться в архиве.
У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.
Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» отражают именно такой подход.
Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала. Перечислим основные возражения со стороны руководителей и персонала ООО «ВАРНИТОЛ», с которыми возможно придется столкнуться.
Первое: «Я сам знаю, каковы мои сотрудники, ведь я сам принимаю решение о приеме на работу».
Второе: «Аттестация – попытка поставить «клеймо» на моих людей, разделив их на плохих и хороших».
Третье: «Уж если аттестация так необходима, для ее проведения надо пригласить представителей сторонних организаций. Нет пророка в своем отечестве».
Четвертое: «Аттестация – стресс для нас. Наверное, нас хотят уволить или понизить зарплату».
Вот такова, как правило, первая реакция на слово «аттестация».
Самое простое средство – показать руководителю на конкретных примерах, что его мнение о своих подчиненных не всегда соответствует действительности, что подчиненные часто не знают, как руководитель к ним относится. Таких примеров всегда достаточно.
Для убеждения руководителей ООО «ВАРНИТОЛ» в необходимости системы оценки работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.
Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях. Какие аргументы здесь можно использовать?
Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость – категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.
Второй аргумент. В ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.
Третье. Введение аттестации – это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя – часто еще и возможность быть «услышанным» работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.
На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и значения со стороны персонала ООО «ВАРНИТОЛ». В российском менталитете существует негативное отношение к слову “аттестация”, которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника занимаемой должности они рассматриваются только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.
Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Аттестация дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников компании. Для предоставления сотрудникам исследуемой организации информации можно использовать встречи с руководителями, с менеджером по персоналу, доску объявлений. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведений.
Чтобы реально перейти к новым формам аттестации персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» потребуется разработать так называемые портреты компетенций для каждой должности основных подразделений компании. Как уже отмечалось, портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:
- образование (общее и специальное - профиль учебных заведений, специальные курсы и учебные центры), обязательное наличие специальных сертификатов;
- уровень и направленность знаний;
- необходимый опыт работы;
- навыки, способности и личные качества.
Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.