Объем и динамика процессов внешней среды, в совокупности со стоимостью информации, особенно на данном этапе развития России, в принципе, не позволяют говорить о неприцельном сборе информации. Сама методика принятия управленческого решения в современных условиях требует высокой итерационности процесса сбора и анализа информации, его взаимосвязи с типом принимаемого в дальнейшем на этой основе решения, привязки к используемым моделям и учета выявляемых факторов в самом сборе информации.
В частности, мы видим неразрывную связь финансового среза деятельности предприятия с общим состоянием финансово-правовой среды, рыночной деятельности предприятия — с рыночными процессами, имеющими место в экономике.
Известно множество различных методов анализа информации: [20; 21; 22; 3]
Большое распространение получили матричные методы, суть которых заключается в проведении статистического анализа методами непараметрической статистики [23; 24].
Каждый из инструментов может быть охарактеризован определенной эффективностью, погрешностями, областью применения. Выбор тех или иных методов определяется исходя из ситуации, относительной эффективности самих методов и необходимой целесообразности. Объем исследований может быть ограничен при помощи принципа насыщения Паретто.
Определение миссий и целей
Определение миссий и целей необходимо для установления и поддержания баланса (непрерывности процессов) «виртуального», нематериального взаимодействия предприятия с внешней средой. Однако в данном случае понятие «среда» несколько шире, это хотя и размывает границы предприятия, но не противоречит системному подходу. Имеется в виду баланс интересов общества, клиентов предприятия, самого предприятия, его учредителей, менеджмента и исполнительного персонала. Интересы самого предприятия, собственно говоря, и формулируются в его миссии. Функция состоит из трех подпроцессов:
собственно формирования миссии предприятия;
определения долгосрочных целей;
установление краткосрочных целей.
Миссия позволяет предприятию сохраняться как целое и гармонично вливаться, становиться неотъемлемой частью другого целого социума. Представляется не лучшим вариант, когда предприятие имеет три миссии для разного уровня пользования или миссия подменяется рекламным слоганом [25].
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла». [20]
Целеполагание также распространяется на всех наших основных «трех китов» предприятия. Финансовые цели, как правило, отражают финансовые показатели общих целей предприятия, далее следуют цели рыночной деятельности предприятия, цели по организационным и кадровым вопросам, цели производственной деятельности. Могут отдельно фигурировать также социальные цели предприятия.
Стратегичность целеполагания базируется на учете тенденций процессов внешней среды, явно существующих, выявленных, их предвидении, предугадывании всем комплексом функций стратегического планирования, при необходимости — оперативном изменении в соответствии с ситуацией;
Первостепенное значение для стратегического целеполагания в современных условиях ведения бизнеса приобретает учет большого количества внешних и внутренних тенденций, высокая взаимосвязанность с другими управленческими функциями и возможность оперативного перестроения всего дерева целей.
Выбор и анализ стратегий
Выбор стратегии — определение способов, которыми предприятие будет достигать своих целей. «Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развитие организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
…В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации… Такое понимание стратегии справедливо только для рассмотрения ее на самом верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящего ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством (способом). Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок». [20]
Не пугайтесь необъятности проблемы (или объятий неопределенности), стратегий весьма ограниченное число:
во-первых, это так называемая «прородовая» — единственная, как говорят, «незаконнорожденная» (по имени) «стратегическая» концепция маркетинга [23];
во-вторых, это три основные (родовые) стратегии создания конкурентных преимуществ (M. Porter) [26];
в-третьих, это 14 эталонных (видовых, базисных) стратегий [20].
Выполнение стратегии с точки зрения стратегического управления
Выполнение стратегии — организация условий для реализации стратегий. «Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии… Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии». [20]
Помните С.П. Никанорова: «Задача высшего руководства — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием».
«…Выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.» [20], а также, при необходимости, изменение самих стратегий в целях выполнения стратегических маневров предприятия.
Оценка и контроль
Оценка и контроль реализации стратегии обеспечивают связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями. «Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы» [20].
Добавим, что это — одно из следствий ограничений, накладываемых на систему современными экспоненциальными темпами изменений, происходящих во внешней среде, следствие уровня (вернее, уже измерения), в котором обязана действовать система, чтобы справляться со своими задачами.
В рамках нашей темы на этом можно и ограничить рассмотрение дисциплины стратегического управления, хотя мы, надо признаться, очень «по диагонали» пересекли это плато. Тем не менее, мы достигли весьма условной линии горизонта (скорее, это выпуклый перегиб), за которой начинается одна из граней плато, полого уходящая вниз. С этой высоты перед нами открывается вся панорама маркетинга и окутывающая его атмосфера рынка.
Найти стратегическое управление в современном виде на практике почти невозможно, более того, именно задача маркетинга продвигать его на предприятии в таком виде (а вообще, не удивлюсь, если в условиях российского предприятия кто-нибудь попытается сформировать стратегическое управление до постановки маркетингового), поэтому просто подчеркнем ряд важных для нашей темы моментов.
К нашим «трем китам» вновь «вернулся» четвертый, которого мы не «почувствовали» в нашей предыдущей «системе координат», — это организация управления предприятия. Вспомните В.А. Гончарука — что значит практика! Это же и «новая» составляющая системы стратегического управления, которое управляет маркетингом, финансами, кадрами и, оставаясь на порядок выше, — самими технологиями управления.
На фоне пронизывающей все взаимосвязанности процедур стратегического управления, очень взаимозависимых и имеющих очень итерационный характер, мы должны отметить очень высокую критичность ограничений, как по ресурсам самого предприятия, так и по временным параметрам окружения, — важность и значимость действия, сочетающего свои без альтернативности (именно в двух смыслах: мы вновь в волшебной стране, почему бы не поговорить и на волшебном «синергическом» языке) с трудно прогнозируемым, легко переходящим «роковые» границы характером, а также — необходимость «делегирования» части функций на нижний уровень.
…Не торопитесь покинуть этот прекрасный, высокогорный, «рукотворно-виртуальный» мир, напоенный сверкающей атмосферой инноваций. Осмотритесь кругом — возможно вы увидите следы былых катастроф, ураганами накатывающих из-за горизонта. Побродите по плато — этот треугольник совсем не «бермудских» размеров, у вас за спиной горизонт, образованный еще двумя уходящими вниз гранями, сейчас значительно меньших размеров, даже с этой точки видно, как отличаются простирающиеся над ними сферы их деятельности. Оттуда видны панорамы финансового и кадрового менеджмента. Почувствуйте под ногами дрожь от работы скрытых в глубине недр, из которых «вздыбилось» плато, машин, вызывающих тектонические процессы, периодически вырывающиеся наружу и перекраивающие весь наш техногенный мир. Попытайтесь на фоне этого гула услышать ритмичность работы своих…
Эта модель позволяет «прочувствовать» и яснее представить себе многое из того, о чем мы говорим, и даже прогнозировать, к чему, например, ведут отдельные тенденции, что предвещают «грозовые облака», появляющиеся в той или иной части горизонта. Модель так подробно обрисована именно с этой целью.