5. Неспецифическая компенсация. В случае неспецифической компенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой стороне платят чем-то, никак не связанным с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.
Примером может быть начальник, который выписывает работнику премию за его согласие работать без обеденного перерыва, чтобы сдать работу в срок, или виновник дорожно-транспортного происшествия, выплачивающий «отступные» за отказ потерпевшего от претензий.
При наличии норм, сдерживающих применение желательной для обеих сторон схемы компенсации, используются три стратегии, позволяющие избежать общественной огласки:
Секретное соглашение: работник соглашается на работу с невысокой зарплатой, а руководитель «закрывает глаза » на его отлучки с рабочего места.
Секретный обмен благами: инспектор ГИБДД снимает свои претензии по поводу превышения скорости в обмен на отказ водителя от квитанции за штраф.
Отсроченная последовательная передача благ: спустя полгода после согласия продолжать работу без повышения заработной платы сотрудника направляют в длительную загранкомандировку за счет организации.
Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются два типа сведений, чтобы компенсация была адекватной:
информация о том, что может представлять для другого особый интерес, например, внимательное отношение или просто деньги;
информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые уступки.
При подготовке предложений следует придерживаться принципов:
больше по количеству, а не лучше по качеству;
по форме предложение не должно унижать оппонента, задевать его личное достоинство, иначе оно может быть отвергнуто, несмотря на фактическую привлекательность;
предложение должно быть сосредоточено на будущем: не что надо было сделать, а что делать дальше;
решение должно быть привлекательным для другой стороны и легким для исполнения.
При подготовке предложений очень важно выделить общие интересы, поскольку их можно реализовать вместе. Сформулируйте их в качестве общей цели. Акцент на наличии общих целей делает переговоры более гладкими. Надо заметить, что общие интересы могут быть найдены в любых переговорах, хотя это и не очевидно на первый взгляд.
Существенную помощь в подготовке интегративных решений, одновременно удовлетворяющих ваши интересы и интересы оппонента, может оказать методический прием «Генератор альтернатив» авторы — X. Корнелиус и Ш. Фейр.
Он представляет собой таблицу, в первый столбец которой вы вписываете свои интересы в порядке убывания их значимости. В верхней строке вы записываете интересы оппонента в порядке убывания их значимости. В клетки на пересечении соответствующих столбцов и строк вам предстоит вписать как можно больше предложений, одновременно удовлетворяющих соответствующие потребности. Предложения должны быть позитивными, иметь характер действия и быть легко проверяемыми.
На пересечении малозначимых интересов согласия добиться легче всего, с этих предложений имеет смысл начинать переговоры. Такие предложения, которые предлагают что-то важное для партнера и не очень важное для вас, называют «Валютой переговоров». На эти области таблицы важно обратить особое внимание, если вы формулируете предложения о снижении издержек, обмене услугами или о неспецифической компенсации.
Наиболее бескомпромиссны оппоненты в зоне повышенной важности. Здесь можно ожидать наибольших трудностей, поэтому именно здесь нужно заготовить наибольшее количество предложений.
Таблица 1. Генератор Альтернатив
| Мои интересы \Его(ее) интересы | Важные | Средние | Маловажные |
| Важные | Зона повышенной трудности | «Валюта переговоров» | |
| Средние | |||
| Маловажные | «Валюта переговоров» | Легко добиться согласия в начале переговоров |
Ваш оппонент также выдвигает свои требования, предлагает альтернативы. Как решить: принять или отвергнуть предложение оппонента? С чем сравнивать: мало это или много? выгодно или невыгодно? радоваться или огорчаться? Помимо вышеописанных критериев есть еще один хороший способ оценки предлагаемого варианта — «Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Предложению» (НАОП). Обычно мы оцениваем чужие предложения, сравнивая их с тем, что нам хотелось бы получить.
Пример: слесарь ставит заказчика в известность о том, что ремонт ему обойдется дороже, чем он рассчитывал. Заказчик может оценить это предложение, сравнивая его со своими финансовыми возможностями; с тем, сколько в прошлом году за такую же работу заплатил его сосед. Он может использовать НАОП и взвесить альтернативы: поискать другого слесаря, но потерять время? сделать самому и, кроме времени, потратить еще и силы? отказаться от ремонта?.. Определив лучшую из альтернатив, заказчик может сопоставить ее с имеющимся предложением.
Сравнение предлагаемого с идеалами, пожеланиями, представлениями о справедливости часто приводит к выводам о том, что предложение недостаточно хорошее. Используя НАОП, вы выбираете не между предложением и тем, о чем вы мечтаете, а между предложением и наилучшей из реально имеющихся альтернатив. Это надежный способ, позволяющий сделать разумный выбор.