Джеймс Х. Харрингтон ( James H. Harrington), ректор университета при Ernst & Young LLP, президент консалтинговой компании ASQC.
Каждому человеку, процессу или организации необходимо ставить трудные, но достижимые цели. Две главные причины для использования процесса бенчмаркинга — это определение целей и выяснения того, как эти цели могут быть достигнуты. Любая организация может многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга. Он представляет собой противоядие от посредственности, потому что дает средства как для постановки интересных и трудных целей, так и для их достижения.
Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Любая организация может многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга. Бенчмаркинг вливает свежую кровь в анемичные организации. Он представляет собой противоядие от посредственности, потому что дает средства как для постановки интересных и трудных целей, так и для их достижения.
Каждому человеку, процессу или организации необходимо ставить трудные, но достижимые цели. Две главные причины для использования процесса бенчмаркинга — это определение целей и выяснения того, как эти цели могут быть достигнуты. Нет ничего лучше для того, чтобы заставить поверить даже самых больших скептиков, чем продемонстрировать, что кто-то другой смог осуществить то, что считалось невозможным.
Когда организации начинают применять у себя процесс бенчмаркинга, в них происходят значительные изменения внутренних отношений.
Таблица 1. Применение процесса бенчмаркинга.
| До бенчмаркинга | После бенчмаркинга |
| Синдром «не изобретено у нас» | «Давайте используем эту хорошую идею» |
| Один ответ на проблему | Много вариантов выбора |
| Взгляд изнутри | Взгляд извне |
| Цели, опирающиеся на историю | Цели, направленные на лучшее качество работы |
| Слабое понимание рынка | Хорошее понимание рынка |
| Внутренние приоритеты | Приоритеты потребителей |
| Реактивные улучшения(вызванные внешними факторами) | Проактивные улучшения(опережающие возможные внешние влияния) |
| Упор на проблему | Упор на открывающиеся возможности |
| Стимул — усилия личности | Стимул — лучшие практики в отрасли |
| Путь наименьшего сопротивления | Путь оптимальных по стоимости решений |
| «Мы — хорошие» | «Мы должны стать лучшими» |
| Управление на основе опыта | Управление на основе фактов |
| Следование за другими в отрасли | Лидерство в отрасли |
Существует пять типов процесса бенчмаркинга:
внутренний бенчмаркинг;
внешний конкурентный бенчмаркинг;
внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый);
внешний межотраслевой бенчмаркинг;
комбинированный межотраслевой и внешний бенчмаркинг.
В таблице 2 показаны сотрудничество партнеров по бенчмаркингу, применимость собранных данных и степень ускорения, которое получит организация, используя различные типы бенчмаркинга.
Таблица 2. Сравнение различных типов бенчмаркинга.
| Тип бенчмаркинга | Уровень сотрудничества | Значимость информации | Величина ускорения |
| Внутренний | Высокий | Высокая | Небольшая |
| Внешний конкурентный | Низкий | Высокая | Средняя |
| Внешний отраслевой | Средний | Средняя | Высокая |
| Внешний межотраслевой | Средний | Низкая | Высокая |
| Внутренний и внешний | Средний | Средняя | Очень высокая |
Не существует «самого лучшего» типа бенчмаркинга. Каждый из различных типов (внутренний, внешний конкурентный, внешний отраслевой, внешний межотраслевой и комбинированный внешний и внутренний) имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо принимать во внимание.
1. Внутренний бенчмаркинг. Является отправным пунктом любого процесса бенчмаркинга и всегда рассматривается в первую очередь. Если организация только приступает к разработке своей программы бенчмаркинга, внутренний бенчмаркинг является превосходным способом развить эту программу и научить персонал ею пользоваться. Этот подход очень эффективен в организациях, имеющих большое количество деловых подразделений и (или) работающих относительно автономно и занятых сходной деятельностью.
Внутренний бенчмаркинг заключается в том, чтобы сначала осмотреться внутри организации для выяснения, насколько сходна работа различных филиалов, и затем определить лучшие из наблюдаемых практик. Этот тип бенчмаркинга легче всего осуществить, поскольку в этом случае нет проблем безопасности или конфиденциальности. Почти во всех случаях внутренний бенчмаркинг должен быть предпринят в первую очередь, поскольку он стоит недорого и дает очень подробные данные. Более того, организация часто может пригласить на время опытный персонал из других организаций, который может помочь провести планирование на будущее.
2. Внешний конкурентный бенчмаркинг (бенчмаркинг конкурентов). Эффективен в отраслях промышленности с высоким уровнем конкуренции, в отраслях, где у конкурентов очень разные подход к менеджменту и история развития, а также в отраслях, широко использующих новые технологии и процессы. Методы инженерного анализа (reverse engineering) и закупок продукции конкурентов (competitive shopping), являющиеся частью этого типа бенчмаркинга, имеют большое значение для организаций, которые выпускают товары длительного пользования или текстильные изделия. Организации, использующие внешние конкурентные методы, должны быть опытны в бенчмаркинге.
Конкурентный бенчмаркинг, включающий инженерный анализ и закупки продукции конкурентов, требует, чтобы организация проводила детальный анализ продуктов, выпускаемых конкурентом, а также услуг и процессов. Самый распространенный подход состоит в закупке продуктов и услуг у конкурента и последующем анализе их для установления конкурентных преимуществ.
Первоначально некоторые организации не были уверены в этичности этого процесса, но сегодня лишь немногие могут конкурировать, не имея никакого представления о продуктах и услугах своих конкурентов. Даже такие организации, как IBM, Xerox, General Motors и Hewlett-Packard, широко пользуются этим методом. На практике большинство производителей автомобилей разбирают автомобили, выпускаемые конкурентами, до последнего винтика и раскладывают их деталь за деталью в ряд, чтобы сравнить их дизайн и методы сборки. Детальный процесс конкурентного бенчмаркинга изучает также ключевую информацию, не связанную прямо с продуктом. Тщательное изучение упаковок, действующих руководств, инструкций по оказанию услуг и методов доставки может дать массу ценной информации.
3. Внешний отраслевой бенчмаркинг. Внешний отраслевой (сочетаемый) бенчмаркинг сравнивает подразделение, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории (примеры: банковское дело, страховое дело, здравоохранение, электроника). Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами. Организации, использующие отраслевой бенчмаркинг, должны быть уже знакомы с процессом бенчмаркинга.
4. Внешний межотраслевой бенчмаркинг. При внешнем межотраслевом бенчмаркинге процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охватывая и другие отрасли. Многие бизнес-процессы являются межотраслевыми по своему применению и простираются за пределы отдельных отраслей промышленности (например: отношения с поставщиками, предоставление услуг, логистика, реклама, наем персонала). Применение процесса бенчмаркинга к этим системам может дать ценные идеи, особенно когда информация поступает из не связанных непосредственно отраслей промышленности. Проведение бенчмаркинга в несходных отраслях позволяет отработать новаторские процессы, не применяемые в данное время при производстве конкретных типов продуктов, выпускаемых вами; эти новаторские процессы позволят вам достигнуть наивысшей эффективности.
5. Комбинированный внешний и внутренний бенчмаркинг. Наиболее распространенным подходом является комбинация внутреннего и внешнего (конкурентного, внутриотраслевого и (или) межотраслевого) бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты. В таблице 3 дается сравнение различных типов бенчмаркинга.
Таблица 3. Сравнение различных типов бенчмаркинга.
| Тип бенчмаркинга | Длительность цикла | Партнеры по бенчмаркингу | Результаты |
| Внутренний | 3-4 месяца | Внутри организации | Значительные улучшения |
| Внешний конкурентный | 6-12 месяцев | Нет | Лучше, чем у конкурентов |
| Внешний внутриотраслевой | 10-14 месяцев | В отрасли | Творческий прорыв |
| Внешний межотраслевой | 12-24 месяца | Все мировые отрасли | Лучший в своем классе |
Тем не менее установление некоторых границ для организаций, подлежащих бенчмаркингу, принесет значительные результаты при пониженных затратах. В число ограничений входят:
требования клиентов — высокое качество и надежность или невысокое качество и однократное использование;
характеристики продукта — размер, форма, вес и т. д.;
применение продукции — широкие промышленные категории, а не конкретные продукты: производство бакалейных товаров, производство офисных продуктов, электронная промышленность, производство транспортных средств и т. д.