При переходе от привычного планирования к стратегическому менеджменту необходимо помнить, что все планируемые и реализуемые изменения не должны остановить текущую деятельность организации. На проведение изменений требуются ресурсы, а приносит необходимые для этого средства именно операциональная деятельность, которой тоже надо управлять. То есть стратегический план, план развития не отменяет плана операциональной деятельности.
У организации появляются два плана: текущий бизнес-план и план изменений. Во многих российских организациях мы встречали попытки избежать этой двойственности. Например, начальникам отделов продаж вменялось в обязанность включать в годовые планы своих подразделений как получение прибыли, так и открытие новых филиалов компании в регионах. Очевидно, что вся стоимость открытия филиалов увеличивала расходы и снижала прибыль. А руководители отделов продаж традиционно были «замотивированы» на увеличение прибыли. С их сопротивлением изменениям постоянно боролись. Но добиваться от людей действий, противоречащих их интересам, — дело неблагодарное. Поэтому стратегический менеджмент предполагает не отказ от операционального управления, а разграничение этих двух необходимых видов активности.
Мониторинг состояния организации
Итак, у организации есть реалистичные долгосрочный и краткосрочный планы развития, есть план текущей деятельности, а также структуры, управляющие каждым из этих процессов и их координирующие, — можно приступать к реализации. Как бы хорошо ни были при этом проведены маркетинговый и ресурсный анализ, можно с уверенностью утверждать, что организация на этапе реализации планов столкнется с неожиданностями, обязательно придется вносить по ходу какие-то коррективы. Необходимо регулярно отслеживать наличествующее состояние организации.
Такой мониторинг предполагает два обязательных элемента. Один из них — это наличие в организации структуры, занятой постоянным контролем (контроллингом) системы ключевых показателей эффективности, и механизма обратной связи, реагирования на изменения этих показателей. Второй — проведение регулярной целостной организационной диагностики не реже чем один раз в полгода-год. Сочетание этих двух видов контроля:позволяет организации своевременно производить корректировку планов, реагируя на неожиданные изменения, и при этом не терять намеченного направления развития.
С-исок литературы