Революция через сегментацию (стр. 5 из 6)

Сегментация на основе стоимости может быть довольно мощным инструментом, но что можно сказать о переменных факторах, которые используются для определения стоимости? Переменные для моделирования и сегментирования могут различаться в зависимости от вида коммерческой деятельности. Необходимо проводить мониторинг динамического взаимодействия этих переменных, показанных на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Показатели сегментации; Институт оценки бизнеса компании IBM (2003 год).

Для разных отраслей важны разные переменные. Компании, предоставляющие финансовые услуги, могут достичь лучших результатов, проводя сегментацию по принципу рентабельности, применяя подход личных встреч для удовлетворения индивидуальных запросов. И наоборот, какая-нибудь представительская компания может счесть более целесообразным поведенческий принцип сегментирования, обращая более пристальное внимание на частоту и тип покупок.

Сегментация, контролируемая по времени

Еще одной сферой, где инновационные компании совершенствуют методы сегментации, является сегментация посредством таргетирования по критерию времени. Сегодня редко применяются методики с временными критериями, но они становятся все более и более актуальными. Это ясно и совершенно очевидно на таких рынках, как страхование автомобильного транспорта, где клиенты следуют модели ежегодного возобновления полисов. Однако для многих других компаний переменные, связанные с фактором времени, являются критическими, так как они позволяют увидеть, как могут меняться клиенты, а также этапы совершения ими покупок. Они позволяют компании решить вопрос о том, когда следует сосредоточить внимание на клиенте и усовершенствовать сегментацию с учетом дополнительных показателей. Таким образом, параметры предложения включают в себя следующие дополнительные элементы:

Почему в разное время покупатель ведет себя иначе?

Почему модель покупательского поведения меняется так кардинально? Не высвечивает ли эта модель потенциальную угрозу перехода клиента на сторону конкурента? Что следует предпринять, чтобы стимулировать покупательскую активность клиента в будущем?

Почему он/она не совершал/не совершала покупок в течение нескольких недель? Что можно сделать, чтобы вернуть этого потенциально потерянного клиента?

Количество недель, прошедших после совершения первой покупки	Количество недель, прошедших после совершения первой покупки	Количество недель, прошедших после совершения первой покупки
Какие характеристики сегмента (этапы жизненного цикла и т. п.) могут стимулировать совершение покупок в будущем?	Какую информацию следует передать клиенту, или какие преимущества ему следует предложить, чтобы простимулировать совершение клиентом покупок или предотвратит его переход на сторону конкурента? Когда это следует сделать?

Рис. 5.4. Модели изменений: анализ и интерпретация компании; Институт оценки бизнеса компании IBM (2003 год).

Какие характеристики создадут четко разграниченный сегмент в заданный момент времени?

Как часто клиент будет совершать покупки?

Как долго клиент будет покупать?

Какой стадии достиг клиент в цикле совершения повторных покупок?

Какова склонность клиента к совершению покупки в данный момент времени?

Какие у клиента могут появиться потребности в течение какого-либо последующего периода времени, например, недели, месяца или года?

Как потенциальная прибыль от клиентов изменяется в динамике по времени? Невыгодный клиент в начале своей карьеры через пять лет может приобрести высокую ценностную значимость.

На рис. 5.4. показано, как может изменяться модель покупательского поведения на примере трех потребителей, и на какие вопросы должна ответить компания, реагируя на различия в покупательской модели. Имеются реальные возможности стать первопроходцем в данной области сегментации. В 2003 году более 50% компаний отслеживали профиль своей клиентуры раз в год или даже реже. В результате многие из них утратили свой шанс. Конечно, эти возможности варьируются по отраслям. Распорядители активами должны учитывать быстроменяющееся сегментирование, тогда как для дистрибьюторских компаний может быть достаточным проводить критический обзор модели покупательского поведения раз в два года. В таблице 5.4 показаны различные подходы, которые могут использоваться компаниями в трех различных секторах экономики.

Таблица 5.4. Частота проведения анализа сегментирования по времени
Почти в режиме реального времени (ежедневном — ежемесячно)	Регулярно и часто (ежемесячно — ежеквартально)	Менее часто (ежеквартально — ежегодно)
Отрасль	Финансовые услуги: пять крупнейших в США распорядителей активов	Дистрибьюторская компания/ компания розничной торговли: международный лидер в области фармацевтических товаров и услуг	Дистрибьюторская компания — товары широкого потребления Лидер в области товаров широкого потребления
Цель сегментации	Увеличение доли потребительского кошелька Переход клиентов на более высокую ступень ценностной значимости	Идентификация новых привлекательных предложений Сохранение клиентской базы Переход клиентов на более высокую ступень ценностной значимости	Определение оптимального позиционирования Идентификация новых предложений для различных сегментов Увеличение доли кошелька в рамках растущих сегментов
Характер взаимодействия с клиентами	Посредством необходимого, систематического и многократного взаимодействия с клиентами через многочисленные «точки соприкосновения» (филиалы компании, Интернет, банкоматы)	Посредством посещений магазинов и веб-сайтов для покупки товаров, как необходимых, так тех, которые желательно иметь	Через фокус-группы и опросы покупателей
Тип собранных данных	Индивидуальные данные о клиентах, полученные при каждом взаимодействии Демографические данные, приобретенные у какой-либо третьей стороны	Индивидуальные данные о клиентах, полученные с помощью карточек постоянного покупателя Данные о клиентах в целом, полученные из данных по сбыту Демографические данные, приобретенные у какой-либо третьей стороны	Данные о клиентах, полученные в фокус-группах и в результате опроса покупателей Данные о клиентах, полученные из данных по сбыту Демографические данные, приобретенные у какой-либо третьей стороны

Конкретный пример: корпорация Luminar

Одной из компаний, которой удалось успешно внедрить стратегическую и функциональную сегментацию, является быстроразвивающаяся корпорация Luminar, занятая в индустрии досуга, чья штаб-квартира находится в Великобритании. Они применила две основные методики для приведения в действие своей стратегии в области сегментации, используя карточки постоянных покупателей для усовершенствования политики продвижения своей торговой марки.

1. Разработка стратегии, основанной на сегментации. Являясь ведущим в Великобритании проектировщиком и владельцем тематических баров, ночных клубов и ресторанов, корпорация Luminar имеет множество брендов, каждый из которых ориентирован на разные потребительские сегменты и разные потребности. Сюда относятся:

The — новый стилизованный бар;

Jam House — блюзово-джазовая концепция;

Life — ультрамодный бар клубного типа;

Jumpin’ Lacks — концепт-бар в стиле южноамериканских штатов;

Chicago Rock Cafes — обеспечивает ВТР: выпивку, танцы, ресторан;

Liquid — ночной клуб с компьютерной графикой, меняющей оформление сцены (морской пейзаж, тропики, лес и т. д.)

2. Возрастание доходов за счет отслеживания покупательских моделей:

Корпорация собирает данные о клиентах, используя карточки постоянных покупателей. Когда клиенты подписываются на карточку постоянного покупателя, они предоставляют первоначальные демографические данные. Впоследствии их поощряют, предоставляя скидки за информацию о своих предпочтениях в выпивке. Данные собираются каждый вечер в каждом клубе с тем, чтобы компания могла точно откорректировать свою продукцию или передать информацию поставщикам.

Затем корпорация Luminar использует оперативные данные о сделках в реальном масштабе времени вместе с первоначальными данными, содержащимися в карточках постоянного покупателя, и текстовыми сообщениями для того, чтобы извлечь выгоду из существующих и меняющихся тенденций. Рекламные щиты, взаимосвязанные с системами оплаты через кассовые терминалы, подталкивают клиентов переходить с напитков, приносящих низкую прибыль, на более прибыльные. Система передачи текстовых сообщений используется для предложения скидок и преференций с тем, чтобы уговорить клиента перейти из переполненных заведений в менее шумные места, выравнивая, таким образом, пиковые нагрузки на свои ресурсы. Они также собирают данные о подростках в возрасте 14–17 лет в клубах для несовершеннолетних и безалкогольных ночных клубах с тем, чтобы связаться с ними в будущем. Когда им исполняется 18, им звонят из клуба и говорят: «Тебе уже 18, и теперь ты имеешь право» (минимальный узаконенный возраст для покупки алкогольных напитков в клубах Великобритании).