Многоканальная оптимизация это не то явление, которое можно игнорировать. И лидеры рынка ее проводят. Компании, которые этого не делают, остаются менее прибыльными и менее привлекательными для инвесторов. Факторы, стимулирующие эти изменения, таковы:
Рост ожиданий клиента. Я привык иметь возможность управлять своим счетом из банка по Интернету. Почему я не могу делать это со счетами за коммунальные услуги?
Расширение многообразия использования канала. Я бы хотел договориться об индивидуальной ссуде в филиале банка, где я могу с кем-нибудь поговорить, но выплатами я хочу управлять в режиме «он-лайн».
Возможность для клиентов управлять взаимоотношениями. Гораздо удобнее давать клиентам возможность выбора. Возможно, на этой неделе они захотят закупить продукты сами; вероятно, на следующей неделе они предпочтут доставку до дверей; может быть, им захочется купить отдельные ингредиенты продуктов и кулинарную книгу; а возможно, они предпочтут выбрать рецепт в Интернете и попросят магазин скомпоновать их заказ на продукты в соответствии с выбранным рецептом.
Стратегическое конкурентное преимущество. Управление каналами означает управление доходами. Операционные расходы авиакомпании, которая позволяет пассажирам делать заказы напрямую через Интернет, не выпускает билеты в печатном виде и даже позволяет выбирать расположение мест в самолете в режиме онлайн, значительно ниже, чем тогда, когда каждая сделка совершается при личных встречах или по телефону. Это настолько убедительная экономия, что в некоторых компаниях (особенно в авиакомпаниях) поощряют тех клиентов, которые не пользуются онлайн-услугами. Если ваша компания сможет установить более тесную связь с клиентами в отношении этих услуг, добыв инсайты из клиентских баз данных, это принесет двойную выгоду в плане добавления стоимости при одновременном сокращении расходов. Сложившиеся в результате этого уникальные взаимоотношения с клиентами представляют собой более или менее недосягаемое конкурентное преимущество. Например, представьте себе ресторан, подыскивающий коммунальное предприятие, предоставляющее услуги по электроснабжению. Цена в этом случае может не являться основным фактором выбора. Возможно, важнейшим критерием станет надежность снабжения электричеством, связанная с предоставлением круглосуточной поддержки в техническом обслуживании основных элементов оборудования без перерывов и выходных. Конкурент, у которого нет таких инсайтов и который конкурирует только в отношении стоимости своих услуг, просто снижает планку, не совершенствуя систему подбора и расстановки кадров.
Затраты на каналы. Преимущества сокращения расходов на управление каналами до 40% по каждой сделке говорят сами за себя.
Мнения клиентов. Предоставляя клиентам свободу выбора, и обеспечивая гибкость осуществления выбора между каналами взаимодействия, вы гарантируете себе два преимущества. Во-первых, если компания разделяет сокращение расходов с клиентами через снижение цен и улучшение обслуживания, то этим она уже добивается прямого преимущества. Во-вторых, когда клиенты идентифицируют себя в различных «точках соприкосновения», это позволяет компании «опознать» клиента, а также глубже проникнуть в психологию клиента и понять его нужды и запросы везде, где бы он ни осуществлял свою деятельность.
Преимущества совместной деятельности. Например, одно правительственное учреждение в Великобритании заявило о том, что использование преимуществ разработок в области новых технологий в одной сфере позволяет ему более эффективно выполнять государственные заказы в другой.
Извлечение выгоды из многоканального управления на основе сегментации
Как и любая реальная сегментация, которая изменяет подход компании к ведению своих дел, признание этого нового метода требует тщательного учета всех факторов, как внутри компании, так и за ее пределами, которые могут каким-либо образом воздействовать на нее. Революция обязательно подразумевает различие, и влияние этих различий должно быть учтено самым внимательным образом, особенно там, где они касаются клиента. Критические факторы успеха показаны в таблице 5.2.
В Соединенных Штатах компания Nextel вплотную приблизилась к тому, чтобы сократить свои расходы на клиентское обслуживание, используя многоканальное управление на основе сегментации. В таблице 5.3 показано, как это улучшило уровень сервиса, предоставляемого ее представителями, занятыми в сфере клиентского обслуживания; а также насколько это укрепило конкурентоспособную позицию компании.
| Таблица 5.2. Критические факторы успеха для эффективного управления сегментацией | |
| КФУ | Риски |
| Обязательства высшего руководства | Ресурсы могут быть отозваны слишком рано по мере возрастания инвестиций. |
| Прозрачность прав собственности на услуги по каналам | Потеря направления и борьба за сферы влияния по мере того, как клиенты станут привыкать к моделям совершения покупок по новым каналам сбыта. |
| Стратегия сбыта, которая покрывает новые и уже действующие каналы | Существующие клиенты чувствуют дискомфорт, переходя на новые каналы, или им кажется, что их вынуждают взаимодействовать с компанией менее удобными для них способами |
| Всестороннее моделирование и оценка капиталовложений с ясными миграционными целями | Если не разработан ясный бизнес-план с четкими и измеримыми коммерческими целями, высшему руководству будет труднее определить рентабельность капиталовложений. Может затянуться миграционный период (применительно к компаниям это означает от 12 до 18 месяцев), так что некоторые краткосрочные цели будут служить промежуточными этапами достижений, и показывать, где были извлечены первые выгоды |
| Управление организационными изменениями | Если воздействие организационных изменений не продумано до конца, то можно лишиться покупки участия в капитале компании, а перемены могут столкнуться с большим сопротивлением и быть менее эффективными |
| Интеграция деятельности | Без полной интеграции каналов клиенты могут столкнуться с проблемами, которые приведут к падению доверия. Эту проблему можно легко проиллюстрировать на примере таких ситуаций, когда клиенты вынуждены по несколько раз сообщать данные о себе или о своих потребностях, так как им приходиться проходить через несколько обслуживающих подразделений |
| Правильное понимание основ маркетинга | Во многих случаях компании, продающие товары или услуги через Интернет, вылетели в трубу, так как им не удалось ввести в действие нормально функционирующую инфраструктуру. Клиенты страдали от низкокачественной продукции, срывов сроков доставки и ошибок в счетах |
| Профессиональное управление изменениями, особенно контроль над сферами деятельности, а также понятный учет и ясные планируемые результаты | Целесообразно иметь стороннего менеджера по организационным изменениям, как для поддержания уверенности (люди испытывают большее доверие к сторонним консультантам, даже если они дают такие же советы, что и свои собственные работники), так и для того, чтобы иметь возможность обвинить кого-нибудь в наиболее болезненных моментах перемен, кому не придется держать ответ за свои действия внутри компании |
| Четкий план действий по внедрению | Отсутствие ясного и четкого плана действий приводит к потере ориентации |
| Право собственности на интеграцию данных, информацию о клиентах и на то, что происходит с ними во время взаимодействия с вашей компанией | Кто-то должен нести за это ответственность, или вы можете остаться с базой данных, содержащей огромное количество клиентов, родившихся 1 января 1990 года! |
| Всесторонний контроль над сложностью принятия бизнес-решений | Без руководителя проекта контроль над процессом будет утерян |
| Модель партнерства, когда отдельные аспекты выполняются специальными группами внутри компании, или отдаются на сторону партнерам в области маркетинга, услуг или систем | Когда часть процесса выполняется сторонними организациями, то внутри компании должен быть назначен линейный руководитель, отвечающий за это направление работы, который должен обеспечивать, чтобы решения принимались в согласованной системе координат. Этим не должен заниматься руководитель проекта, который отвечает за весь процесс, а не за исполнение |
| Таблица 5.3. Преимущества многоканального управления сегментацией | ||
| Представители отделов обслуживания клиентов | Nextel (%) | В среднем по отрасли (%) |
| Располагают верной информацией | 91 | 93 |
| Могут услышать и правильно понять клиента | 95 | 94 |
| Представители понимают нужды и запросы клиентов | 89 | 89 |
| Представителя дают свои имена | 96 | 94 |
| Спрашивают, не могут ли они чем-либо помочь в других вопросах | 96 | 92 |
| Делают контрольные/повторные звонки | 20 | 12 |
Видно, что, несмотря на значительную экономию средств, эффективность деятельности представителей или была сохранена на том же уровне или улучшена. Действительно, в области контрольных/ повторных обращений, где может быть предусмотрена дополнительная ценностная значимость для потребителей, и где часто получают более высокий уровень удовлетворения запросов клиентов, конкурентоспособность их деятельности значительно укрепилась.