Первый подход - подход сверху вниз. При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо компании, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в штаб-квартиру для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.
Очевидным преимуществом данного подхода является то, что высшее руководство организации определяет курс движения компании и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.
К сожалению, высшее руководство не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий.
- Самая тщательная проработка стратегического плана на верхнем уровне управления может быть сведена на нет наличием незначительных на первый взгляд неучтенных факторов "внизу", таких, скажем, как погрешности при расчете производственной мощности, - рассказывает Денис Ярковой.
При использовании второго подхода, снизу-вверх, высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит низы представить наверх разработки своих планов. Запрашивается также видение угроз, скрытых возможностей, сильных и слабых сторон, целей и мероприятий по их достижению, статистики по текущим и ожидаемым продажам, объемам прибыли, планам по завоеванию доли рынка, требования по объему необходимого капитала, потребности в персонале и т.п. Затем полученные материалы обобщаются на верхнем уровне управления. По мнению Дениса Яркового, здесь небеспочвенно опасение, что большое количество запрашиваемых показателей может привести к перекосу стратегического плана в сторону чрезмерной детализации операционных мероприятий в ущерб основным целям и миссии компании.
- Поверьте, я знаю, о чем говорю, - замечает Денис Ярковой. - Стремительный рост нашей компании обусловил поиск и разработку собственного инструментария для эффективного управления как на уровне топ-менеджмента, так и на операционном уровне. Для нашей компании оптимальным во всех отношениях явилось стратегическое планирование.
Делая первые шаги в попытках увязать стратегическую инициативу топ-менеджмента с конкретными программами по ее реализации на уровне исполнителя, мы в разное время пробовали использовать все три подхода, описанные в этой статье. Поэтому я имею достаточно хорошее представление обо всех подводных камнях на пути каждого из них. Однако после того как материалы собраны, используется уже известный нам подход сверху-вниз для доведения планов до исполнителей.
- Первый и второй подходы страдают определенной поляризацией, - говорит Жанн Смотрич, - так как в процессе стратегического планирования возможен разрыв связей между уровнями управления. Это очень серьезное опасение, ставящее под сомнение ценность этих подходов.
Не зря возник третий подход, являющийся комбинацией первых двух. В процессе стратегического планирования линейные руководители штаб-квартиры компании и удаленных подразделений находятся в непрерывном диалоге, к которому также подключены функциональные руководители. Высший уровень управления по-прежнему задает направление деятельности. Положения о деятельности формулируются в обобщенном виде, чтобы при разработке стратегического плана подразделения могли проявить соответствующую гибкость.
- На наш взгляд, - вновь вступает в разговор Денис Ярковой, - это наиболее приемлемый подход для постановки функции стратегического планирования и достижения долгосрочного эффекта от ее внедрения, но и он не лишен недостатков. Один из них - затягивание сроков при обсуждении целей и принятии стратегических решений из-за плюрализма взглядов на одну и ту же проблему у представителей разных уровней управления.
Проблема, с которой мы сталкивались при его использовании, - вспоминает далее Денис Ярковой, - это расстановка приоритетов. Многие задачи могут оказаться важными, однако в течение ограниченного периода времени и в условиях ограниченных ресурсов предприятие способно решить лишь некоторые из них. В данном случае тесное сотрудничество топ-менеджеров с руководителями среднего звена особенно необходимо с целью проверки стратегического плана на выполнимость. Сильно завышенный план (точнее, план, который не в полной мере обеспечен ресурсами) может привести к возникновению в компании "двойного стандарта" - опасной ситуации, когда систематическое невыполнение планов входит у коллектива в привычку. Фактически, исполнители свыкаются с мыслью о невозможности достичь поставленных целей и используют в своей повседневной деятельности собственные планы, либо вообще не планируют свою деятельность. По понятным причинам столь же проблема-тичен и неоправданно заниженный план.
- Комбинированный подход, - добавляет Жанн Смотрич, - позволяет, кроме прочего, вовлекать в общую работу всех линейных руководителей, а значит, позволяет им осознавать свое место и роль в стратегическом управлении компанией. Особенно эффективно такой подход срабатывает при внедрении Сбалансированной Системы Показателей, так как декомпозиция 4-х составляющих - финансовой, клиентской, бизнес-процессов и развития - происходит абсолютно органично. А логические взаимосвязи, существующие между ними, позволяют каждому линейному руководителю ощутить результаты своей работы и их значимость в рамках всей организации. Таким образом, в этом случае в процесс стратегического планирования вовлекается максимально возможное количество участников.
Четвертый подход представляет собой командную работу. Формируется коллектив разработчиков стратегического плана. Данный коллектив может выступать или в виде группы, работающей на общественных началах (комитет по стратегическому планированию), или в форме отдельно созданного отдела по стратегическому планированию. Последняя схема, правда, чревата тем, что процесс может чрезмерно забюрократизироваться: с одной стороны, мы пытаемся освободить подразделения от стратегической работы, с другой, - разработки данного отдела могут остаться теоретическим упражнением, не воспринятым снизу.
- И снова встает проблема вовлечения персонала, - говорит Жанн Смотрич. - Существование группы стратегического планирования с ограниченным количеством участников, выбранных руководством на свое усмотрение, может привести к появлению в организации тенденций к непониманию и, следовательно, к неприятию самой цели и утвердить людей во мнении о необязательности стратегического планирования для сотрудников организации, не вовлеченных в процесс. Это создает дополнительные сложности, для решения которых необходима разработка отдельной системы воздействия на персонал.
- Любой из подходов выводит на первый план личность лидера компании, способного объединить учредителей и исполнительную дирекцию компании, - говорит Александр Мартюшев. - На мой взгляд, необходимо применять тот подход к проектированию системы стратегического планирования, который ближе всего самому лидеру, помогает ему сформировать, произвести оценку и формализовать личное видение будущего своей компании.
- Безусловно, каждый из этих подходов имеет право на существование, и в определенных условиях он может оказаться более эффективным, чем остальные. Право выбора, в самом деле, остается за компанией и ее лидером, - соглашается Денис Ярковой.
Стратегическое планирование является непрерывным процессом, действующим на протяжении всего своего календарного времени. Хотя лидер вправе сформировать тот цикл, который он считает необходимым и достаточным для его компании, - уточняет Александр Мартюшев.
В данном бизнес-процессе с очевидностью ощущается необходимость иметь координирующий центр. Для исполнения этой функции иногда вводится отдельная должность, чаще всего называемая "координатор стратегического планирования".
- Важно правильно выбрать человека на эту должность, - подчеркивает Денис Ярковой. - Ибо от него, от его умения обобщить различные мнения, вырабатывать общее решение и убеждать коллектив в его правильности может зависеть успех всего стратегического плана.
Ниже приведены основные должностные обязанности координатора стратегического планирования:
Участие в формулировке корпоративных целей, выработка своих предложений;
Участие в формулировке корпоративных стратегий, выработка своих предложений;
Разработка, ревизия и мониторинг функционирования системы стратегического планирования;
Генерирование идей для первого лица и других представителей верхнего звена управления по направлениям развития фирмы;
Консультирование руководителей среднего звена по вопросам стратегического планирования;
Координация мониторинга внешней среды и внутреннего состояния компании;
Оценка доработки стратегических планов до уровня мероприятий и планов действий;
Координация стратегических планов самостоятельных бизнес-единиц компании;
Поддержание базы данных системы стратегического планирования;
Участие в прогнозировании финансовых показателей и данных по продажам и доле рынка;
Участие в проработке вопросов, связанных со слиянием, приобретением бизнес-единиц, совместных предприятий;
Проведение переговоров по данному вопросу.
По мнению Александра Мартюшева, лидер компании должен ответственно подойти к назначению координатора группы стратегического планирования. Лучше потратить больше времени на этом этапе, но это компенсируется в дальнейшем. Ведь количество времени, потраченное лидером на постановку системы стратегического менеджмента, и ожидаемый результат от этого в значительной мере зависят от качества работы координатора группы стратегического планирования.