Предполагаемому координатору можно поставить общие задачи с тем, чтобы получить от него предложения по формированию группы стратегического планирования, этапов и графика постановки системы, ориентировочных бюджетных расходов. Качество подготовки документов покажет, способен ли выбранный специалист выполнять функции координатора.
- Но на этом участие лидера не заканчивается, - предупреждает Александр Мартюшев. - Изучение, корректировка и утверждение группы стратегического планирования, кандидатуры координатора, плана-графика и бюджета постановки системы стратегического планирования, а также участие в мероприятиях и контроль над их выполнением - вот далеко не полный перечень того, что от него зависит.
Наш более чем пятилетний опыт внедрения систем стратегического планирования в компаниях России и Украины позволяет обобщить рекомендации по выбору фигуры координатора стратегического планирования. Сразу подчеркну, что данные рекомендации не могут быть едиными для всех компаний, ибо они во многом определяются особенностями корпоративной культуры, этапом развития фирмы и качеством того персонала, который имеется на момент запуска системы стратегического планирования.
Итак, наиболее вероятные кандидаты:
главный специалист любого отдела, отличающийся внутренней организованностью и прогрессивным складом характера. Как правило, это лицо, приближенное к первому руководителю, когда у последнего нет ясности, где использовать данного подчиненного в дальнейшем. Работа в области стратегического планирования позволяет понять перспективы этого ра-ботника;
руководитель службы информационных технологий. Хорошая возможность для данного работника применить свои системные знания на практике. Так произошло в ООО "Ди-Стар" - там группу стратегического планирования возглавляет руководитель IT-направления;
руководитель отдела маркетинга.
- В компаниях, где признается важность маркетинговой деятельности, таким координатором может быть заместитель директора по маркетингу. Именно в его компетенции находится планирование маркетинговой стратегии компании. Кроме того, он обладает широкими возможностями по сбору и анализу информации в целом по компании и в ее окружении. Это позволяет ему эффективно использовать получаемую информацию для координации процесса стратегического планирования, - комментирует Жанн Смотрич.
В нашей компании, например, так и произошло - координацией процесса стратегического планирования и разработкой Сбалансированной Системы Показателей для каждого из направлений занимаюсь я - директор по маркетингу. И могу заверить, что эта деятельность требует наличия значительных объемов знаний по самым разным аспектам бизнеса. Координация стратегического планирования, естественно, позволяет в дальнейшем воплощать маркетинговые стратегии в жизнь, а Сбалансированная Система Показателей дает возможность отслеживать результаты воплощения по ключевым показателям деятельности предприятия.
Кроме того, в нашей компании, - дополняет Жанн Смотрич, - разработка Сбалансированной Системы Показателей логично подвела руководство к пониманию необходимости создания маркетинговой информационной системы. Ранее у нас такая система отсутствовала. Теперь появляется возможность оценки эффективности маркетинговых усилий.
- Что касается поиска кандидатов на должность координатора стратегического планирования, - говорит Александр Мартюшев, - то формально исполнять эти функции может любой заместитель руководителя, руководитель подразделения либо просто советник, которому предоставлены соответствующие полномочия. Однако если руководитель заинтересован в создании действительно работающей системы стратегического планирования, а не формальной стратегии, он должен выбрать в первую очередь личность.
Одним из важных элементов успешного создания работающей стратегии Александр Мартюшев считает участие сторонних профессиональных консультантов:
- Взгляд специалиста, находящегося вне компании, позволяет руководителю более объективно оценить ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды. Актуальность внешнего консалтинга возрастает с ростом компании, когда возникает необходимость технологизации управления и построения системы стратегического менеджмента. На данном этапе консультанты могут предоставить современные технологические системы поддержки функций менеджмента и помочь в их адаптации, - говорит он.
- Что действеннее способствует внедрению системы стратегического планирования: создание группы, работающей на общественных началах, или создание отдела по стратегическому планированию? Зависит ли этот выбор от размера предприятия?
На этот наш вопрос, невольно возникший из предыдущего диалога, ответил Владимир Харченко, координатор группы стратегического планирования НПФ "Днепротехсервис".
- Начну с ожидаемой формулировки. Однозначного ответа на вопросы "Что лучше?" или "Что действеннее?" не существует. И это связано не столько с особенностями компании (размером, структурой, сложившейся культурой, внешней средой), сколько с самой постановкой вопроса. Речь необходимо вести не о предпочтительности какого-либо подхода к формированию команды, а о последовательности применения подходов, или, если угодно, комбинации двух подходов.
Постараюсь сформулировать принципы, позволяющие принять решение о формировании специальной команды (далее - группы) в условиях (уникальных) конкретной компании.
Исходные позиции.
Формирование группы (как и любой структурной единицы) производится по принципу "что - кто" (т.е. изначально формируется перечень функций и обязанностей, которые затем закрепляются за должностными позициями).
Множество возможных решений представляем в виде интервала, на границах (полюсах) которого есть два подхода. Условно назовем их "Комитет" и "Отдел".
Постараюсь объяснить эту позицию. Недостатки "полярных" подходов обсуждались неоднократно. Для решения в пользу "Комитета" характерна размытость ответственности за судьбу Стратегии, загруженность участников несвойственными функциями. Для решения в пользу "Отдела" - печальная практика оторванности от жизни компании сверстанных планов, непригодные для внедрения теоретические изыскания, конфликты "фронтовиков" (работающих с клиентами, поставщиками, производством), и "штабных" (читающих передовые книги, но не "нюхавших пороха"). Возникает необходимость компромиссного решения, лежащего внутри упомянутого интервала.
Все функции, необходимых для разработки и реализации Стратегии, можно разбить на две (как минимум) группы, требующие различных знаний и умений для успешного выполнения.
Первая группа функций - предоставление знаний, мнений, суждений. Выполнение требует наличие практических знаний и опыта (зачастую специфического, профессионального и всегда "свежего"). Это группа "экспертных" функций.
Вторая группа - систематизация, интеграция, координация. Своего рода группа "бюрократических" функций с определенной спецификой, требующей широкого кругозора и инновационного мышления.
Носители функций из первой группы, как правило, занимают ключевые должностные позиции, связанные как с бизнесом, так и с обеспечением бизнеса компании. Это эксперты, перемещение которых с занимаемых должностных позиций в отдельное подразделение по вопросам стратегии, в общем случае, как минимум нецелесообразно (с одной стороны, они приносят для компании пользу на своем месте, с другой, - наличие необходимого для Стратегии опыта как раз и обусловлено их существующим местом в компании). Поэтому единственным решением может служить привлечение экспертов к работе как членов Комитета по Стратегическому планированию.
Должностные же позиции, выполняющие функции второй группы, спокойным образом можно объединять в отдел стратегического планирования, задачей которого в этом случае становится систематизация знаний и опыта экспертов, генерирование проектных решений, администрирование процесса разработки и реализации Стратегии.
Таким образом, вырисовывается модель организации командной работы по Стратегическому планированию - комитет, администрирование (координа-цию) работы которого выполняет специализированное подразделение. На мой взгляд, модель эта способна разумно обеспечить вовлеченность ключевых фигур компании в разработку и реализацию стратегий, не требуя выполнения несвойственных для этих фигур функций.
Свое мнение о выборе подходов к стратегическому планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.