Дэниэл Гоулман (Daniel Goleman) — консультант Hay/McBer
Недавно проведенные исследования показывают, что в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность организации.
Спросите любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задайте другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если вы адресуете его опытной аудитории, то услышите только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи — стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего — и те, и другие, и третьи. Тем не менее овладение секретами эффективного лидерства — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства — чаще всего они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.
Однако исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ–менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта (подробнее см. схему 1 — «Составляющие “эмоционального интеллекта”») конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.
Cхема 1. Составляющие "эмоционального интеллекта"
| "Эмоциональный интеллект"-способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми - определяется четырьмя фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению, социальной принадлежности и налаживанию социальных связей. Каждая из этих способностей состоит, в свою очередь, из перечисленных ниже свойств. | |||
| САМОАНАЛИЗ | САМОУПРАВЛЕНИЕ | СОЦИАЛЬНАЯ ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ | НАЛАЖИВАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ |
| Эмоциональный самоанализ:способность распознавать и понимать свои эмоции, признавать их воздействие на производительность, отношения с другими людьми и т.д. Трезвая сомооценка:ралистичная оценка своих сильных и слабых сторон Самоуверенность:сильное позитивное ощущение самооценки | Самоконтроль:способность контролировать разрушительные эмоции и импульсы. Постоянство: неизменное проявление честности и целостности. Сознательность: способность отвечать за свои поступки и обязательства. Адаптивность:умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам и преодолевать препятствия. Ориентация на достижение:стремление соответствовать высоким внутренним стандартам. Инициативность:готовность воспользоваться открывающимися возможностями. | Эмпатия:умение чувствовать эмоции других людей, понимать их точку зрения и активно интересоваться их заботами. Умение ориентироваться в общественной жизни:способность распознавать течения в общественной и политической жизни, выстраивать системы связей для принятия решений. Умение ориентироваться в системе обслуживания: способность распознавать и удовлетворять потребности клиента | Умение вести за собой:способность брать на себя ответственность за дело и убеждать других учавствовать в нем. Умение оказывать влияние: способность использовать разнообразные тактические приемы убеждения. Умение развивать других: склонность распознавать способности других людей, направлять и развивать их. Умение общаться:способность выслушивать других и ясно, убедительно и изящно высказывать свои мысли. Склонность к переменам:умение проповедовать новые идеи и вести других людей в новом направлении. Умение улаживать конфликты:способность разряжать, гармонизировать разногласия и примирять стороны. Умение создавать личные связи:способность налаживать и поддерживать личные связи и отношения. Умение работать в команде:способность развивать сотрудничество и создавать команды. |
Однако исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ–менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта (подробнее см. схему 1 — «Составляющие “эмоционального интеллекта”») конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые показатели деятельности. Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Представьте себе набор неких управленческих стилей в виде комплекта клюшек для гольфа в сумке профессионального игрока. По ходу игры он интуитивно чувствует, что нужно сделать в конкретной ситуации, достает нужную клюшку и наносит красивый и точный удар. Точно так действуют и самые умелые руководители.
Какие же шесть стилей управления выявило исследование компании Hay/McBer? Они не поразят воображение ветерана–руководителя, ибо все хорошо знакомы любому из нас. Лидеры–«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.
Наверняка, читая эти определения, вы вспомнили разных своих коллег и в каком–нибудь типе руководителя узнали себя. Теперь благодаря исследованию мы знаем, как каждый из этих стилей влияет на исполнение работы и ее результаты, при каких обстоятельствах следует переходить с одного стиля на другой и от каких особенностей «эмоционального интеллекта» лидера зависит стиль его руководства.
Анализ воздействия лидерства
Прошло больше десяти лет с тех пор, как впервые была обнаружена связь между спецификой «эмоционального интеллекта» и результативностью бизнеса. Покойный Дэйвид Макклиланд, известный психолог из Гарвардского университета, считал, что лидеры с развитым «эмоциональным интеллектом» гораздо эффективнее руководят компаниями, нежели люди без таких способностей. Например, Макклиланд, изучая работу руководителей глобальной компании, производящей напитки и продукты питания, выяснил, что 87% руководителей с высоким «эмоциональным интеллектом» находились в верхней трети списка людей, выдвинутых на премию за достижения в текущем году, а их подразделения в среднем перевыполняли планы по увеличению доходов на 15—20%. Остальные же топ–менеджеры лишь изредка отмечались как выдающиеся работники в соответствующих годовых обзорах, а их подразделения, как правило, отставали от лидеров почти на 20%.
Задачей нашего исследования было составить детальное представление о связях между лидерством и «эмоциональным интеллектом», климатом в компании и ее эффективностью. Команда экспертов Hay/McBer изучала базы данных и работу тысяч топ–менеджеров, обращая внимание на особенности их поведения и воздействия на обстановку в разных ситуациях: при общении с прямыми под- чиненными, управлении преобразованиями, в кризисных ситу- ациях. Только на поздней стадии исследования мы определили, от каких особенностей «эмоционального интеллекта» зависит каждый из шести стилей руководства. Например, умеет ли лидер держать себя в руках, общаться, сопереживать?
Мы изучали, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель. Заметим, что термином «климат» — впервые его определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд с коллегами — описываются шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации. Речь идет о гибкости, то есть о том, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, об их ответственности по отношению к организации, об ощущении, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается, о ясности понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностях, об их преданности общей цели организации и об уровне устанавливаемых стандартов.
Мы выяснили, что все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата (см. схему 2). Далее, когда мы стали изучать влияние климата на финансовые показатели — норму прибыли, рост доходов, рентабельность, — то обнаружили прямую зависимость между ними. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере на одну треть она зависит от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.
Cхема 2. Стиль лидерства и климат
| В ходе нашего исследования мы хотели выяснить, как разные стили руководства взаимодействуют на климат в организации. Приводимые ниже цифры указывают на зависимость параметров климата от каждого из шести стилей. Так, если мы посмотрим на параметр "гибкость" то увидим, что диктаторский стиль руководства имеет корреляцию -0,28, а демократичный- +0,28. Обращая внимание на авторитетный стиль, мы отмечаем, что он имеет сильный положительный коррелят с параметром "вознаграждение" (+0,54) и тоже положительное, но менее выраженное соотношение с параметром "ответственность"(+0,21). Согласно нашим данным, самое положительное воздействие на "климат" оказывает авторитетный стиль руководства, но партнерский, демократичный и наставнический совсем не много отстают от него. Заметим, однако, что не следует полагаться на какой-либо один стиль:каждый из них может оказаться полезным, хотя бы на короткое время. | ||||||
| диктаторский | авторитетный | партнерский | демократичный | образцовый | наставнический | |
| гибкость | -0,28 | 0,32 | 0,27 | 0,28 | -0,07 | 0,17 |
| ответственность | -0,37 | 0,21 | 0,16 | 0,23 | 0,04 | 0,08 |
| стандарты | 0,02 | 0,38 | 0,31 | 0,22 | -0,27 | 0,39 |
| вознаграждение | -0,18 | 0,54 | 0,48 | 0,42 | -0,29 | 0,43 |
| ясное понимание задач компании | -0,11 | 0,44 | 0,37 | 0,35 | -0,28 | 0,38 |
| преданность общей цели | -0,13 | 0,35 | 0,34 | 0,26 | -0,2 | 0,27 |
| Общее возддействие на климат | -0,26 | 0,54 | 0,46 | 0,43 | -0,25 | 0,42 |
Подробнее о стилях