Банковский маркетинг в региональной системе коммерческих банков (стр. 4 из 6)
– развитие и поддержание лояльности клиентов;
– возможность подробного изучения хозяйственно-производственных показателей клиента;
– привлечение новых клиентов в случае успешного сотрудничества с постоянной клиентурой;
– создание собственной информационной базы банка по крупным клиентам;
– улучшение качества консультационных услуг;
– повышение квалификации банковского персонала.
Во второй главе «Организация маркетинговой деятельности современных коммерческих банков» проведена сравнительная характеристика типов маркетинговой стратегии в банке с точки зрения применения маркетинга, рассмотрены элементы маркетинговой стратегии, предложено авторское видение проблемы и разработаны рекомендации по формированию маркетинговой стратегии в региональных коммерческих банках и инструменты ее реализации.
В диссертационном исследовании нами обоснована необходимость реализации комплексной системы банковского маркетинга, внедрение которой следует начинать с формулирования маркетинговой стратегии банка, необходимой для достижения поставленных целей и задач банка и направленной на внешнее окружение банка, что в свою очередь позволит выявить сравнительные преимущества и выгоды для банков, получаемые в ходе реализации маркетинговой стратегии и повышающие эффективность банковского маркетинга.
Обосновано предложение внедрения маркетинговой службы (рис.2), реализующей концепцию социального банковского маркетинга, в региональных коммерческих банках.
Рисунок 2 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими банковскими подразделениями (авторская разработка)
Исследование типов организации банковских служб, их отличительных признаков, функций показало, что существует потребность в разработке системы показателей для исследования спроса на оказываемые банковские услуги и основные направления маркетинговых исследований, необходимых региональным банкам для продвижения банковских услуг. Автором предложен механизм организации службы маркетинга в коммерческом банке, обоснованы основные принципы создания структурных подразделений и их функции в рамках организации предлагаемой службы маркетинга, а также разработаны должностные обязанности специалистов структурных подразделений.
При осуществлении региональными банками маркетинговой деятельности, ориентированной на потребности клиентов, возрастает их внимание, с одной стороны, к вопросам изучения рынка банковских услуг, освоения их новых видов; с другой стороны – к вопросам сохранения клиентов, создания и укрепления с ними долговременных взаимовыгодных партнерских отношений, что является залогом конкурентоспособности, и неразрывно связано с эффективной работой сотрудников отдела маркетинга, поскольку от их навыков и квалификации зависят взаимоотношения с клиентами. В этой связи нами предложена методика оптимизации работы с клиентами, заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при формировании клиентского подразделения службы маркетинга банка, заключающая в проведении 3 этапов:
1 этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем разработанной автором карточки профиля, а также построение матрицы “продукты/клиенты”, которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее подходящий продукт, выявить “узкие места” и перспективные продукты.
Таблица 1 - Матрица “продукты/клиенты”
| Продукт | Группы клиентов (потребителей) | Итого | |||
| 1 (a) | 2 (b) | … | m (z) | ||
| 1 | S11/K11 | S12/K12 | … | S1m/K1m | S1’/K1’ |
| 2 | S21/K21 | S22/K22 | … | S2m/K2m | S2’/K2’ |
| … | … | … | … | … | … |
| n | Sn1/Kn1 | Sn2/Kn2 | … | Snm/Knm | IS/IK |
| Итого | S1/K1 | … | Sm/Km | ||
где: n — количество видов банковских продуктов; m — количество потребительский групп; a, b,..., z — количество клиентов в 1-й, 2-й,..., m-й потребительской группе соответственно; S11 — количество продуктов первого вида; K11 — количество клиентов первой потребительской группы; S1’ — количество продуктов первого вида, приобретаемых клиентами первой потребительской группы; K1’ — количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся продуктами первого вида; IS — общее количество приобретаемых продуктов всех видов за определенный период; IK — общее количество клиентов, приобретаемых продуктов всех видов за определенный период. Для оценки данной матрицы применяются два следующих неравенства:
a < K1 < n x a,
при этом, чем ближе значение K1 к (n x a), тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы; значение K1 не может быть меньше a, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одним банковским продуктом;
(a + b + ... + z) < IK < n x (a + b + ... + z).
Анализ матрицы “продукты/клиенты” позволяет определить потенциал рассматриваемого рынка, разделенного на сегменты для каждого банковского продукта, начать разработку бюджета “снизу-вверх”, определить коммерческие действия по внедрению специфических продуктов, выявить однородные продукты для каждого сегмента клиентуры, что значительно упростит работу работников клиентского подразделения и сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.
2 этап: выбор критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и оценочного листа, которые результаты их анализа позволят выявить и проранжировать критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно определить маркетинговые стратегии регионального банка.
3 этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается следующая таблица 2, в которой представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).
Таблица 2 - Оценка привлекательности целевых сегментов
| Фактор | Примечание | Оценка |
| Количественный размер | Предоставляет потенциал сегмента как действующий, так и на перспективы | |
| Прибыльность потребляемых продуктов | Максимальная оценка – если потребители сегмента пользуются только продуктами данного филиала | |
| Число потребляемых продуктов | Расчет ведется в средних величинах | |
| Гамма потребляемых продуктов | Чем больше спектр потребляемых продуктов, тем выше балл | |
| Слабость договорных отношений | Балл будет выше, если в данном сегменте уровень договорных отношений низок | |
| Доступность | Коммерсанты, лица свободных профессий менее доступны, чем пенсионеры и молодежь | |
| Преданность, стабильность | Балл высокий, если сегмент практически не охвачен банковским обслуживанием | |
| Спокойствие, прочность | Банковский клерк знает, что риск во взаимоотношениях с клиентурой всегда присутствует; оценивается этот риск | |
| Вовлечены в другие сегменты | Довольный обслуживанием представитель одного сегмента будет хвалить его представителям других сегментов | |
| Использование продуктов не по назначению | Неправильное использование, например, целевых кредитов при отсутствии должного контроля | |
| ИТОГО: | ||
Итогом анализа является определение индекса проникновения пункта продаж на целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка).
Другим важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. По нашему мнению, оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.
1 этап. Анализ рынка включает анализ рыночной квоты, т.е. анализ доли рынка, занимаемой банком в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам.
2 этап. Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункты продаж банковских услуг не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:
К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж (1)
К2 = затраты на рекламу / объем продаж (2)
К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж (3)
Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.
3 этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого банка.
Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:
Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт (4)
Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента (5)
Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.
Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента.
Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.