Александр Лукич Гапоненко, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ.
Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на новом этапе.
Фаза перехода — это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы: от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом.
Первый этап в жизни коллектива получил название «притирка». Нетрудно заметить, что люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу.
На период «притирки» приходится несколько переходных фаз:
переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;
переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п.
На этом этапе руководитель является лидером коллектива. Именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия.
Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих собраний и планерок;
определяет цели, стимулирует распределение.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;
выясняет степень личной озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей.
Второй этап получил название «ближний бой». Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.
Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:
усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции коллективной деятельности;
несогласие со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;
направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий коллектива.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;
совместно с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений.
Третий этап — «консенсус». После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место кооперации, споры — консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство «мы», которое высоко котируется его членами.
Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:
от руководства на основе указаний к самоуправлению;
от конфронтации к сотрудничеству.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;
поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;
поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.
Четвертый этап — «зрелость коллектива».
Теперь все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:
к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
к пониманию качества продукции как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и в целом организации.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
концентрирует внимание работников на качестве продукции;
оценивает эффективность деятельности коллектива.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
развивает потенциал работников;
поддерживает готовность людей проявлять инициативу.
Потенциально коллектив является наиболее гибким и компетентным инструментом, известным человечеству. Основные преимущества коллектива, обеспечивающие поддержку положительной стратегии его руководителя, — это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.
Кроме положительных проявлений коллективная деятельность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отличить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения «мы» против «них», открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.
В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллективе разномыслия, стимулирование критического отношения сотрудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению меньшинства.