Борис Веселов
Каждый день в бизнесе происходит множество микрореволюций между участниками сбытовой цепи. Производители разрывают отношения со старыми дистрибьюторами и находят новых. Как правило, спокойного «развода» не получается, расставание партнеров бывает конфликтным. Однако благодаря этим микровойнам и происходит развитие российского рынка.
Антология конфликтов
Еще двадцать лет назад в России не знали слов «дистрибьютор» и «дилер», а советская система распределения не предполагала никакой конкуренции. Приход рыночных отношений ознаменовался разрушением существовавшей системы и становлением новой системы дистрибуции. За организацию распределения выпускаемых товаров по городам и весям одной седьмой части суши теперь отвечал каждый производитель в отдельности. Сразу выстроить отношения с региональными партнерами грамотно и на долгие годы смогли немногие из них. По сей день продолжается изменение дистрибуционных каналов и существуют разногласия между их участниками. По науке, задачей канала распределения является поддержание нормального коммерческого уровня прибыли и увеличение продаж. Во многом успех каждого участника дистрибуционной цепочки зависит от эффективной работы любого из звеньев. Для этого каждый участник канала распределения должен понимать свои функции, для выполнения которых его действия не должны наносить вред бизнесу других участников. Роль дистрибьютора на рынке заключается в балансировании между собственными возможностями и интересами производителя товаров и услуг. Только отношения, подобные симбиозу, смогут обеспечить успешность всех участников распределительной цепочки. У производителя есть востребованные на рынке товары, он является локомотивом всей распределительной сети. В свою очередь, у дистрибьютора есть круг покупателей, живущих на определенной территории. На первый взгляд кажется, что интересы участников канала взаимосвязаны и сбалансированы.
На самом деле каждый день между производителями товаров и дистрибьюторами ведется незримая война за право обладания большей прибылью. Дистрибьюторы хотят вынудить производителей снизить закупочные цены, а последние, наоборот, — поднять отпускные цены. Сегодня участники российского рынка миновали стадию скоропалительных решений, желание получить быстрые и легкие деньги. Количество участников рынка непрерывно сокращается, разоряются мелкие конкуренты, а для появления на рынке новых игроков появились входные барьеры. Хотя и дистрибьюторы, и производители стараются вырабатывать решения, правильные с точки зрения долгосрочных отношений и позиционирования на рынке, борьба между ними не окончена и ушла вглубь. Теперь участники рынка подолгу мерятся силами, оценивают сильные и слабые стороны партнера, чтобы сделать ему торжественный и болезненный укол. Все понимают, что разрыв отношений между производителем и дистрибьюторами может на протяжении нескольких лет сказываться на бизнесе обеих сторон. Появление нового дистрибьютора может влететь в копеечку — требуются время и деньги на поиск новой компании, завязывание отношений и «прикормку» (выдача длинных кредитов, обеспечение маркетинговой поддержки, обучение персонала и т.п.) Новые дистрибьюторы долгое время не смогут обеспечить требуемый уровень продаж. Вдобавок ко всему бывший дистрибьютор может перейти на сторону конкурентов. Повторения давней истории Bacardi-Martini и компании «Руст» никто не хочет. По оценкам специалистов, сразу после расторжения договора с «Рустом » в декабре 2001 года продажи Martini упали в пять раз. Рустам Тарико, владелец компании-дистрибьютора, смог заключить соглашение с производителем вермута Cinzano и основать собственный премиальный бренд — водку «Русский стандарт».
Тем не менее разрывы отношений между производителями и дистрибьюторами случаются достаточно часто. Процесс изменений в большинстве случаев происходит в форме конфликта. Аналитиками выявлены следующие виды и формы конфликтов. Горизонтальный конфликт происходит между участниками сбытовой цепочки одного уровня. Очень часто такой конфликт обусловлен неясной географической сегрегацией дистрибьюторов. Два поставщика пытаются продать одинаковый товар одному клиенту, что вынуждает их развязать ценовую войну. В этом случае, как известно, в выигрыше остается покупатель, но никак не участники конфликта. Производитель может быть ввязан в конфликт между дистрибьюторами в том случае, когда он не обеспечил равных ценовых условий, объемов поставок и одинаковых сроков поставок. Такие конфликты типичны в ситуациях, когда одна из компаний-дистрибьюторов имеет родственные отношения с производителем.
Конфликты между дистрибьюторами и производителями называются вертикальными.
С ростом конкуренции на рынке и насыщения товарного предложения все чаще происходят маркетинговые конфликты, вызванные нежеланием дистрибьютора участвовать в маркетинговой кампании производителя. К этому же типу конфликтов приводят ситуации, когда дистрибьютор недоволен уровнем рекламной и маркетинговой поддержки бренда либо производитель обвиняет дистрибьютора в плохом сервисе.
Наконец, микровойны дистрибьюторов и производителей чрезвычайно персонифицированы. Конфликты в цепочке распределения случаются, когда компании-партнеры имеют слишком разные корпоративные культуры. Тем не менее этот тип конфликтов, как правило, разрешается мирно — экономические связи оказываются сильнее политических. Конфликтоспособность в большой степени зависит от соотношения сил между производителем и дистрибьютором. Крупный оптовик, контролирующий существенную долю рынка в определенном регионе страны, может иметь в своем портфеле сразу несколько конкурирующих брендов. В таком случае он может манипулировать производителями с целью достижения более выгодных условий поставок.
В свою очередь, чем сильнее производитель, тем более он склонен диктовать условия эксклюзивности, запрещая продвигать марки конкурентов. Если в бизнесе производителя наступает кризис, удержать сбытовую сеть непросто, сначала возникают конфликты с более крупными дистрибьюторами, а затем вся эксклюзивная сбытовая сеть может разрушиться как карточный домик.
Стоит отметить, что кроме негативных сторон конфликты в цепочке распределения несут в себе и положительную функцию, оптимизируя отношения на рынке, оздоравливая конкуренцию и выстраивая правила взаимоотношения между участниками. Фактически российский рынок и создан благодаря множеству конфликтов между участниками рынка. В этой статье мы расскажем, как складывался рынок торгово-холодильного оборудования в России, увидим, что все типы представленных выше конфликтов случались здесь в разные годы и с разными участниками.
Рынок ТХО: образец для изучения
В начале 1990-х гг. на российском рынке ощущался дефицит торгово-холодильного оборудования, успешно продавалась как отечественная, так и импортная техника. При этом большая часть производителей действовала по принципу «продали и забыли»: продуманной политики в отношениях с дилерами не существовало. Им не оказывалась маркетинговая и рекламная поддержка: производители считали, что серьезно относиться к российскому рынку не стоит. Исключение представляла немецкая компания Linde, имевшая в России представительство по направлению торгового холода и единственного российского партнера — московскую компанию «Фригосервис». Поэтому открытие офиса продаж итальянского концерна Arneg в России стало знаковым событием. Российский рынок предстал перед итальянцами непаханым полем. Микроофисы иностранных частных предпринимателей, представлявших интересы других европейских компаний в то время, — не в счет. Arneg за считанные годы оброс множеством дилеров и субдилеров, которые начали конкурировать между собой практически в каждом значимом тендере (налицо горизонтальный конфликт). Впоследствии у ряда участников рынка возникли подозрения, что часть компаний (в их числе CR & S, «Интекта», «Палана» и др.) имеет более близкие отношения с российским представительством Arneg и получает специальные скидки. Ряд ведущих поставщиков ТХО («Русский проект», «Торговый дизайн», «Интекта»), обладая прочными позициями на рынке, начали налаживать контакты с другими европейскими поставщиками оборудования. В частности, «Русский проект » стал активно продвигать марки Koxka и Pastorfrigor, а «Интекта» — итальянского производителя Costan.
Период после кризиса в 1998 году ознаменовался для Arneg рядом маркетинговых конфликтов. Он приостановил отношения с дистрибьюторами, не сумевшими наладить хорошее сервисное обслуживание и качественный монтаж холодильного оборудования. Кроме того, вследствие маркетингового конфликта были разорваны отношения с российским партнером по фабрике Arneg Rus (ныне это производство Brandford). Тем не менее к сегодняшнему дню Arneg создал в России надежную партнерскую сеть и построил новый собственный завод в подмосковном Ногинске. Прочность позиций на рынке обеспечивается сбалансированностью отношений с дистрибьюторами. Хотя российское представительство активно ведет переговоры с российскими клиентами, оказывает рекламную и маркетинговую поддержку своему бренду, прямыми продажами оборудования офис Arneg не занимается. Догнать лидера российского рынка попытался немецкий концерн Linde благодаря появлению в каждом Федеральном округе России и в странах СНГ эксклюзивных дистрибьюторов. Немцы нашли себе партнеров, но большинство из них оказались московскими компаниями. Так, «Русский проект» открыл в Киеве компанию «Новый проект», поскольку получил эксклюзив на Украину.
Но получить результаты от новой дистрибьюторской политики Linde не удалось — направление коммерческого холода было продано американской корпорации Carrier. Перестройка на головном предприятии затронула оперативность и точность поставок в Россию. Известно, что проблемы с точностью поставок вызвали нарекания со стороны ряда российских заказчиков.