Маркетинговая навигация для стратегии (стр. 3 из 3)

Анализ МИС и выявление потребности в информации более подробно представлен на рис. 1

Ревизии могут подвергаться все блоки маркетинговой системы, поскольку область маркетинга характеризуется быстрым устареванием данных. Что касается рыночных исследований, то следует обращать внимание на время оценки рыночного потенциала и оценку доли компании, на какое время осуществляются прогнозы, какова достоверность источников и методов получения информации и т.д. На практике часто приходится сталкиваться с тем, что результаты исследования о текущем размере рынка могут иметь большой разброс. Так, нам приходилось работать с весьма разными оценками рынка российской бытовой электротехники, некоторых строительных материалов, нефтехимической продукции, некоторых продуктов питания. Что касается прогнозов на 3-5-летнюю перспективу, то полученные оценки иногда могут различаться в разы. К сожалению, на многих предприятиях проводятся маркетинговые исследования, в которых нет, на наш взгляд, никакой нужды, а исследования по самым важным вопросам отсутствуют, поскольку на предприятии не существует системы приоритетов в определении потребностей в рыночной информации.

Существующая аналитика может опираться на устаревшие идеи и концепции и содержать выводы, уже не адекватные текущей ситуации. Принятые в компании схемы мониторинга внешней среды могут не улавливать характер кардинальных рыночных перемен. Плановая внутренняя и отчетная информация может подвергаться реструктуризации, допустим, для получения более детальной информации о клиентской базе в финансовом, отраслевом, географическом и иных аспектах.

Однако подобный анализ не должен занимать много времени. Ведь основной целью является формирование новых информационных потребностей для целей стратегического планирования. Для разработчиков стратегии значимо не только получение необходимой информации, но и то, что она должна быть достаточной, а не избыточной. Перефразируя известное высказывание, маркетолог должен способствовать повышению эффективности работы компании на рынке, а не удовлетворять свое любопытство за ее счет. Необходимо учитывать, что получение информации за счет заказа и проведения рыночных исследований и постоянный мониторинг рынка требует больших финансовых, человеческих и временных ресурсов. А получение избыточной и ненужной информации за счет увеличения затрат является столь же вредным и опасным, как и разработка стратегии на недостаточных информационных основаниях.

5. Формирование запроса на маркетинговое исследование и получение дополнительной информации из внешних и внутренних источников является логическим продолжением предыдущего этапа. Разработчикам стратегии может быть полезна помощь консультантов как в четком формулировании запроса на исследование, их целей и задач, так и в получении рекомендаций по методам проведения исследований и предложениях конкретных форматов для получения необходимой информации о внутренней среде. Причем маркетинговые исследования могут проводиться как самим клиентом, так и консультантами, либо выполняться сторонними организациями в зависимости от конкретной ситуации и сложности задач.

Приведем пример из практики. В работе с одним крупным строительным холдингом предварительная диагностика показала, что в нем отсутствовала достоверная рыночная информация, базирующаяся на модельных или полевых исследованиях рынков по 10 из 12 направлениям, в которых представлен холдинг. В совместной работе было выделено синергетическое ядро холдинга с помощью матрицы идентификации бизнесов (границ деятельности) и матрицы оценки синергетических эффектов, определены ключевые компетенции. По настоянию консультантов, что являлось одним из условий реализации проекта по разработке стратегии, были проведены пять рыночных исследований. Два из них - комплексные рыночные исследования для дочерних компаний, составляющих синергетическое ядро (сухие строительные смеси для систем утепления, многофункциональные сухие смеси, строительные и ремонтные работы) и обеспечивающих львиную долю добавленной стоимости, создаваемой в компании на текущий момент (проводились с помощью организации клиента по ТЗ консультантов), а одно проводились консультантами. Для новых перспективных рыночных сегментов одно исследование по выяснению КФПР (ключевые факторы принятия решения о покупке) и миграции потребительских ценностей (рынок офисной недвижимости) было заказано у субподрядчиков по ТЗ консультантов и одно кабинетное проведено самими консультантами (рынок строительства жилья). В результате работы с наиболее перспективными бизнес-единицами была построена системная и относительно целостная рыночная картина и сделаны прогнозы по рынкам и рыночным сегментам, выявлены тенденции изменения спроса и предложения и факторы, влияющие на них, построены 4 сценария развития компании. Наш опыт показывает, что в зависимости от уровня развития маркетинга на предприятии подобного рода исследовательская работа может длиться от месяца до четырех, и если подобного рода исследования проводят сами консультанты, то это занимает существенную часть времени во времени выполнения всего проекта. Однако подобная работа всегда себя оправдывает. Так, далее проведенный стратегический маркетинговый анализ и оценка конкурентоспособности бизнес-единиц на основе полученной информации позволили разработать блиц-стратегии для дочерних компаний и провести корректировку заявленных собственниками целей для всего холдинга (в разы) и выйти на разработку корпоративной стратегии холдинга.

Консультантами также были разработаны рекомендации по мониторингу внешней среды, предложены новые форматы консолидации информации и оказана помощь в составлении плана перспективных маркетинговых исследований.

6. Разработка и реализация стратегии. С одной стороны, разработка стратегии в определенной степени должна опираться на использование аналитически прогнозного инструментария, с другой стороны, очень важен проблемно-творческий подход, когда необходимо правильно определить проблемы развития организации, сформулировать гипотезы, отыскать наилучшие варианты решений и выбрать стратегические альтернативы. Подчеркивая ценность предложенных аналитических подходов и необходимость существования определенных регламентов в разработке стратегии, необходимо отметить, что уже в самом процессе разработки стратегии могут появиться такие идеи и стратегические альтернативы, которые будут нуждаться в более углубленной проработке. Здесь для консультантов, исследователей, самого заказчика на разработку стратегии важны здравый смысл, умение полагаться на свою интуицию, творческий подход и желание не отбрасывать перспективные идеи только из-за того, что информационная база для принятия решений оказалась недостаточной. В одной из наших предыдущих статей мы уже описали опционный подход в разработке стратегии, когда важные стратегические решения могут откладываться на определенное время до получения более надежной информации.

Когда заканчивается разработка стратегии и начинается ее реализация? Здесь трудно обозначить водораздел. В некоторых ситуациях при высоких темпах изменения окружающей среды и высокой степени неопределенности процесс принятия стратегических решений может осуществляться в несколько итераций, а разработка и реализация стратегии превращается в серию стратегических решений и их выполнение. Однако переход от принятия решения к исполнению должен сопровождаться принятием определенной системы мониторинга окружающей среды – выявление наиболее важных сигнальных точек, показывающих руководителям предприятий, что условия внешней или внутренней среды изменились существенным образом и, соответственно, следует пересмотреть ранее принятые решения.

Разработка системы мониторинга является такой же творческой задачей, как и сама разработка стратегии. Важно не только правильно разработать маршрут, но и передать клиентам приборы маркетинговой навигации и стратегическую карту, с помощью которых они смогут отслеживать правильность своего движения к поставленной цели, но это тема уже другой статьи.

Список литературы

Рейтер Г., Савченко А. В СНГ принято в случае неудач искать крайнего. В США – причины, которые помешали достичь результата // Бизнес, № 45 (564), 2003г.

Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. 2002. 608 с.

Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М.: Изд-во Эксмо, 2002. 448 с.

Slywotzky, Adrian. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. McGraw Hill, New York, 1996.

Gokey T., Yin H. The New Physics of Customer Loyalty // McKinsey Marketing Practice

Spector, Laraine. Stuck on the Past – A Primer on Value Migration & How to Avoid It // Virtual Strategist. Issue 6, Summer 2004.

Cabral L. Introduction to Industrial Organization. Massachusetts: MIT Press, 2000.

Industry Evolution // www.manyworlds.com

Timmers P. Business Models for Electronic Markets // Electronic Markets. Vol. 8, No. 2, 1998.

Rappa M. Business Models on the Web. http://digitalenterprise.org/models/models.html

Taneja N. Simpli-Flying: Optimizing the Airline Business Model. Ashgate Publishing Limited, 2004.

«Корпоративное управление в авиакомпаниях». Информационный материал конференции Делойта «Авиационная отрасль в СНГ: проблемы и перспективы». Москва, 29 - 30 апреля 2004г.

Buongiorno J. and others. The Global Forest Products Model: Structure, Estimation, and Applications. Elsevier Science, 2003.

Cremer J., Salehi-Istafani. Models of the Oil Market. Harwood Academic Pub, 1991.

Business Model, Wikipedia – The Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

http://www.quickmba.com/entre/business-model/

Chesbrough H., Rosenbloom R. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies. Industrial and Corporate Change, 2002.

Кружилин П. Тезисы доклада «Бизнес-архитектура: процесс инновации бизнеса». Материалы 1-й Международной конференции «Стратегическое управление компанией. Разработка и внедрение.». Киев, 26 – 27 мая 2005г.