Практические аспекты маркетинга телекоммуникационных услуг (стр. 3 из 4)

Основываясь на результатах международных исследований рынка услуг ИСС и данных по московскому рынку, службой маркетинга были проработаны услуги ИСС, на которые мог быть спрос: составлены тарифные схемы и порядок предоставления этих услуг.

Например, услуга "бесплатный номер" пользуется спросом у крупных компаний, которые проводят широкомасштабные рекламные акции одновременно во многих регионах России. Все звонки при этом приходят в центральный офис в Москве, то есть не надо держать офисы во всех регионах. Абонент из другого города не платит за междугородний звонок, за него это делает компания - владелец "бесплатного номера". Как правило, это красивый, легко запоминающийся номер, универсальный для всех регионов (например, 8-8-095-7777). В Америке такие номера называют "800" по первым цифрам в начале номера. Услуга "бесплатный номер" была предложена широко известным иностранным компаниям. Некоторые из них оценили удобство новой услуги и связали "бесплатным номером" несколько городов России с московским офисом.

Расширение номенклатуры услуг связи за счет услуг ИСС позволило не только улучшить имидж оператора в глазах иностранных компаний, но и извлечь дополнительную прибыль от продажи этих услуг. Хотя на первом этапе доход от их продажи невелик.

Определение политики ценообразования

Задача: Разработать гибкую систему тарифов, отвечающую требованиям различных сегментов потребителей.

Цель: Удержать (увеличить) уровень доходов компании. Привлечь новых клиентов, сохранить существующих клиентов.

Исходные данные:

Внутренняя статистическая информация компании. Сведения о конкурентных преимуществах/недостатках компании по отношению к ближайшим соперникам. Контактные данные большинства московских операторов связи. Интернет.

Решение:

В условиях экономического кризиса естественным желанием компаний является снижение расходов на использование услуг связи (отказ от телефонных линий, жесткий контроль за объемами телефонных разговоров, использование низкокачественных услуг альтернативных операторов и т.п.). Без корректировки тарифной политики в данной ситуации не обойтись. Решение о снижении тарифов для всех клиентов нецелесообразно, поскольку приведет к значительным потерям доходов оператора. В то же время если не снизить тарифы для отдельных категорий пользователей, то это приведет к их оттоку.

До кризисной ситуации существовала только одна тарифная схема, которая ограничивала круг клиентов оператора теми компаниями, которые расходовали на одну линию более 150 дол. США в месяц. После кризиса число таких клиентов резко сократилось, то есть по объемам ежемесячных платежей они перешли в категорию "менее 150 дол. США".

СМ провела анализ клиентов компании и разделила их на четыре сегмента в зависимости от уровня расходов на услуги связи и специфики бизнеса компании.

1)"крупный офис" - расходы на услуги связи более 150 дол. на линию в месяц;

2) "средний офис" - расходы на связь от 100 до 150 дол. на линию в месяц;

3) "малый офис" - расходы на связь от 50 до 100 дол. на линию в месяц;

4)"московский" - менее 50 дол. на линию в месяц.

Для каждой категории разработан гибкий тарифный план, определяющий размеры абонентной платы, минимальную сумму счета и тарификацию звонков по Москве. Разработанные схемы скорректированы в отношении тарифов ближайших конкурентов таким образом, чтобы быть чуть привлекательнее. Упрощенный пример анализа тарифных планов представлен на диаграмме (реально расчет затрат гораздо сложнее - необходимо учитывать множество факторов, таких, как структура дальней связи клиента, объемы входящей и исходящей местной связи, оплата дополнительных услуг и т.п.).

Из диаграммы видно, что чем ниже кривая суммарных ежемесячных расходов, тем привлекательнее тарифный план. Тарифные планы 1 и 4 практически перекрывают или очень близки к тарифному плану конкурента при всех уровнях расхода на услуги связи. Разработанные четыре тарифных плана позволили снизить отток клиентов в лагерь конкурирующих компаний, при этом удалось привлечь новых заказчиков, для которых услуги оператора ранее были недоступны.

Доведение услуги до потребителя путем совершенствования системы и методов их реализации

Задача: Провести маркетинговую кампанию по привлечению клиентов. Оценить эффективность мероприятий.

Цель: Увеличение дохода компании.

Исходные данные:

БД существующих клиентов. Телефонные справочники и базы данных.

Решение:

Оператор разработал и внедрил несколько новых услуг, помимо этого снизил тарифы на базовые услуги. Рекламным отделом оператора была разработана и проведена широкомасштабная рекламная кампания, однако она не принесла желаемых результатов: процент отклика существенно отличался от проектного в меньшую сторону. Решено было применить комплекс директ-маркетинга по отдельным районам Москвы. В первую очередь это районы, где оператор обладает развитой сетевой инфраструктурой и имеются свободные технические ресурсы.

СМ действовала следующим образом:

1) проведена сегментация рынка бизнес абонентов с целью составления портрета потенциального потребителя новых услуг;

2) разработан текст информационного письма на имя руководителя фирмы от генерального директора оператора с выгодным коммерческим предложением, составлена форма обратного отклика в виде анкеты, отправляемой по факсу;

3) определены бизнес-зоны Москвы с наибольшей плотностью подходящих под установленные критерии потенциальных клиентов (выбор зон осуществлен в привязке к АТС);

4) по установленным адресным ограничениям и телефонным индексам закуплены базы данных со сведениями по компаниям (наименование, телефон, адрес, ФИО руководителя, вид деятельности и пр.);

5) проведено сокращение и актуализация полученных данных (методом телефонного анкетирования уточнены контактные данные фирм, ФИО руководителя);

6) за неделю до отправки писем в районах рассылки вывешены рекламные растяжки;

7) осуществлены мероприятия по распечатке, упаковке и доставке (почтовая и курьерская) информационного письма и анкеты руководителям предприятий (с подтверждением доставки либо методом "лично в руки");

8) по прошествии двух недель с момента завершения рассылки проведено повторное анкетирование с целью выяснения: получил ли руководитель письмо и какова была его реакция. Для тех, кто не получил или не обратил внимания, письмо с анкетой было продублировано по факсу.

Оценка эффекта от проведенных рекламно-маркетинговых мероприятий в коротком периоде проведена по числу телефонных обращений за справками по услугам, а в среднесрочном - по количеству установленных линий тем компаниям, в чей адрес была проведена рассылка. В нашем случае процент первоначального отклика составил более 6%, из которых около трети приобрели услуги. Полученный эффект от директ-маркетинговых мероприятий практически совпал с расчетным уровнем в 2-3%.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий, включая планирование и контроль

Задача: Обеспечить отдел продаж необходимой информацией по новым крупным проектам. Осуществлять контроль за ходом выполнения проекта по всем этапам.

Цель: Повысить эффективность работы отдела продаж.

Исходные данные:

Справочники. Интернет. Публикации СМИ. Материалы выставок. Агенты. Государственные структуры. Личные контакты.

Решение:

Наибольший коммерческий интерес для операторов всегда представляли клиенты с большим объемом потребления услуг связи. Как правило, их подключают по оптоволоконному кабелю, устанавливают офисную АТС, предоставляют эксклюзивные тарифы. Именно на этом сегменте рынка происходит ожесточенная борьба за каждого клиента. При общих приблизительно равных технических и коммерческих условиях важную роль в конкурентной борьбе начинают играть такие факторы, как сроки начала работы с потенциальным клиентом, поддержка хороших отношений с клиентом на всех этапах реализации проекта, лоббирование интересов оператора.

Работа СМ с объектом начинается на этапе подачи заявления о выделении участка земли под строительство или о реконструкции (капитальном ремонте и т.п.). Объект должен отслеживаться на всех этапах: разработка и утверждение проекта здания, начало строительных работ, приемка здания, поиск и заселение арендаторами, начало эксплуатации.

СМ проанализировала этапы работы по крупным проектам, составила перечень данных, которые необходимо знать для успешной работы с клиентом. Задача была разделена на две подзадачи:

1) создание электронной БД для осуществления ввода, хранения, использования в оперативном режиме сведений по каждому крупному проекту (карта проекта);

2) организация сбора информации по проекту на всех этапах его реализации.

3) По первой подзадаче с использованием СУБД MSAccess разработана БД, которая содержит следующие блоки информации:

4) общая информация по проекту (адрес, название проекта, назначение, комментарии);

5) техническая информация (вид строительных работ, текущее состояние работ по проекту, даты завершения/начала циклов строительных работ, размеры, внешний вид);

6) контактные данные (заказчик, подрядчик, инвестор, ФИО + телефоны);

7) конкуренты (наименование конкурентов, их условия, причины проигрыша/выигрыша проекта);

8) коммерческая информация (потребности в услугах связи, вероятность реализации проекта в %);

9) работа отдела продаж (менеджер проекта; этапы работ по проекту: первый контакт, передано предложение и т.д.; контрольные даты);

10) работа СМ (источник информации по проекту; текущее состояние проекта: отсутствует финансирование, в работе, продажа здания, ищут арендаторов и т.п.; комментарии, контрольные даты);