Взойдите сегодня на борт любого 777, и вы увидите результаты. Там, где требуются минимальные изменения конфигурации, например, цвета или количества сидений, клиенты Boeing легко могут выбрать из набора кастомизированных дизайнов, предлагаемых компанией. Но когда их запрос значительно повышает стоимость производства, т.е. выходит за рамки четкого набора опций, клиент должен платить больше.
Можно сказать, что выпускающая кредитные карты компания Capital One с ее обильным использованием статистических моделей для оценки кредитных профилей клиентов, предсказывающих вероятность дефолта для конкретных сегментов клиентов, воплощает организационную версию разделения обычного и уникального и получения прибыли от обоих. Глубоко анализируя кредитные модели и изучая демографику потенциальных клиентов, $10 миллиардная компания делит потребителей на микросегменты. Она может кастомизировать процентную ставку в соответствии с кредитной историей человека, но делает она это на базе единой эффективной платформы. Таким образом, кажется, что Capital One предлагает широкий набор ставок и кредитных лимитов, что привлекательно для клиентов. А тем временем, архитектура инноваций и повышения стоимости Capital One позволяет ей максимизировать проникновение на рынок и возврат на кредиты (привлечение и удержание клиентов при одновременной минимизации риска дефолта) и повышать эффективность системы процессинга, инфраструктур бэк-офиса и колл-центра.
Масштабируемая дифференциация
Концепция специально сконструированных бизнес потоков (tailored business streams – TBS) основана на том, что требования 80 процентов клиентов обычны и могут быть без проблем удовлетворены, но более гибкие (и более дорогостоящие) процессы требуются для того, чтобы удовлетворить оставшиеся 20 процентов. Для производителей или сервисных организаций TBS снижает издержки на обслуживание, повышает уровень услуг и помогает сохранять гибкость, позволяя компаниям достигать высокого уровня дифференциации, не жертвуя экономией на масштабах. Многие компании сегментируют свои потоки услуг, но лишь некоторые упрощают лежащие в их основе процессы доставки, где использование TBS и позволяет получить экономию и повышение производительности.
Один Северо-Американский производитель автокомплектующих смог сократить производственные расходы более чем на 25 процентов, нацелив большую часть операций на многочисленные и относительно стандартные продукты, и консолидировав малочисленные и сложные продукты, выделив их в отдельное подразделение. Поступив так, производитель улучшил обслуживание клиентов, сократив количество отсутствующих на складе запчастей и обеспечив более скорую доставку для обеих продуктовых линеек, в результате повысив прибыль. Более того, сократив количество производимых на каждом заводе предназначенных для склада продуктов на 80 процентов, и производя товары ближе к клиентам, которым они были нужны, компания смогла снизить стоимость капитала и повысить оборачиваемость запасов.
Такая же стратегия может быть легко применена в сервисной организации. Крупная компания медицинского страхования столкнулась с резким увеличением затрат на обработку страховых случаев, которые составляли более 10 процентов всех административных издержек. Внутренне расследование обнаружило, что для обработки большинства обращений использовались крайне кастомизированные ручные процессы обработки. И лишь немногие процессы и автоматизированные системы работали с заявками по-другому: в зависимости от их сложности.
Чтобы справиться с проблемой, компания внедрила двухуровневую систему обработки, при которой большая часть работы, в основном обычные страховые возмещения, выполняется автоматизированной системой. Входящие обращения проходят проверку, и если не обнаруживается никаких аномалий, документ быстро уходит на оплату практически без человеческого вмешательства. Второй канал обрабатывает исключения – обращения, требующие тщательного изучения экспертами, прежде чем будет дано добро на выплату. Этот новый подход может привести к тому, что почти 75% процентов обращений в течение следующих лет будут обрабатываться без человеческого участия. И экономия может составить более 20 процентов от всех расходов на обработку.
Передача власти на передовую
По мере того, как в компании улучшаются производственные процессы, т.е. они фокусируются на скорости и качестве, сегментируются в зависимости от ценности и потребностей клиентов и дифференцируются на рутинные и сложные, требуется все меньше надзора на всех уровнях организации. Эффективные, тонко настроенные и продуманные операции предоставляют сотрудникам инструментарий для принятия ими собственных решений. Вместо жестких правил они дают принципы деятельности и принятия решений. А большая свобода освобождает внимание от исключительно рутинных операций и позволяет уделять больше внимания клиентам (а это может оказывать прямое влияние на рост прибыли).
На производстве наделение сотрудников властью обычно приводит к образованию саморегулируемых команд, чьи результаты измеряются и по объему, и по качеству. Эти рабочие часто обладают правом даже останавливать конвейер, если встает вопрос качества, или делать довольно крупные инвестиции, если они могут доказать их окупаемость с точки зрения скорости и результатов. Часто к этим показателям привязаны и выплачиваемые им бонусы.
Для работающих в секторе услуг, эти принципы нашли свое отражение в процессе принятия решений, который ориентирован на «удовлетворение клиента». В качестве примера можно привести сеть отелей Ritz-Carlton Hotel Company, где работающий с посетителями персонал имеет собственный ежемесячный бюджет для разрешения спорных ситуаций и обладает правом, например, предоставлять комнату более высокого класса или бесплатную еду. А когда у гостя проблема, от сотрудников требуется отвлечься от своих обязанностей и немедленно ее разрешить.
Как и в случае с производителями, сервисные организации должны вознаграждать тех сотрудников, которые принимают решения, ведущие к улучшению деятельности.
Однако наделения такими полномочиями чревато новым риском. Благонамеренное, но разрушительное вмешательство менеджмента среднего звена может съесть прибыль, получаемую от улучшения бизнес модели, оставляя компанию по существу в том же положении, как и до начала перемен.
Чтобы избежать постоянного усложнения, для компаний важно принять практику, когда требуется одобрение всей группы, прежде чем любой служащий сможет внедрить нечто, выходящее за текущие рамки бизнеса. Если такой механизм уже установлен, власть и ответственность можно безопасно передавать на более низкие уровни организации.
При внедрении более гибкой программы обслуживания для достижения результатов вовсе не обязательно решать все четыре проблемы. Например, можно организовать специальные бизнес потоки, не нарушая архитектуру продуктов или услуг компании. И почти всегда повышение качества и фокусирование на ответственности персонала (практически больше ничего не делая) может дать немедленные результаты.
Применяя концепции, которые до недавнего времени были чужды отраслям обслуживания: обращение к качеству и скорости, упрощение сложности, дифференциацию по размеру и наделение властью сотрудников, сервисные организации могут, наконец, добиться выгод, которые уже получили производители автомобилей, техники и многих других продуктов. Для сервисных организаций эти решения подоспели, как нельзя вовремя.