Если открыть любой из годовых отчетов практически каждой крупной западной компании за последние десять лет, сразу бросается в глаза тот факт, что центральная идея, представляемая читателям на первой же странице, — это ориентация компании на «создание и повышение ценности» (value creation).
В отчете американской корпорации Coca-Cola подчеркивается: «Мы существуем для того, чтобы создавать ценность для наших акционеров в долгосрочной перспективе путем построения бизнеса, основанного на использовании и усилении торговых марок компании». Германская Bayer, не забывая и других стейкхолдеров, все-таки ставит на первое место именно акционеров: «Наша цель — устойчивый рост ценности корпорации и создание добавленной ценности в интересах наших акционеров, наших работников и общества в каждой стране, где мы ведем операции».
Противоречие.
Необходимость оценки инвестиционных проектов с точки зрения интересов владельцев фирм уже давно является общепризнанной в финансовом менеджменте. Однако в том, что касается оценки достигнутой эффективности, практика компаний очень долгое время базировалась на показателях, традиционно применяемых в финансовом анализе. На протяжении десятилетий существовало противоречие между рекомендациями по оценке новых проектов, которые менеджер получал в учебниках по финансовому менеджменту, и указаниями по оценке текущей эффективности фирм, предлагаемыми в книгах по финансовому анализу. На что в действительности ориентировался менеджер, зависело от принятой в фирме системы поощрения. Очень часто это были краткосрочные цели, легко «улавливаемые» стандартными показателями финансового анализа.
Методы финансового анализа позволяют рассчитать систему необходимых показателей «отдачи» в форме соответствующих финансовых коэффициентов, то есть количественных показателей эффективности, которые менеджеры корпорации собираются поддерживать на некотором заданном уровне. Используя содержащиеся в обычной финансовой отчетности данные, аналитики могут легко определить значения рентабельности продаж, активов, акционерного капитала, привлеченного капитала и другие показатели. В качестве базы для сравнения при анализе показателей могут выступать исторические значения, данные о других подразделениях фирмы, данные о других предприятиях отрасли.
Однако финансовые коэффициенты в большинстве своем не учитывают повышения ценности для акционеров. В то же время рекомендации по оценке новых проектов требовали использования в качестве основного инвестиционного критерия показателя чистой текущей ценности (NPV) проекта, непосредственно отражающего ожидаемое повышение ценности бизнеса с точки зрения его владельцев.
Можно назвать две причины, по которым противоречие между двумя подходами «разрешалось», как правило, в пользу ориентации на показатели финансового анализа. Во-первых, именно достижение целевого уровня ряда финансовых коэффициентов традиционно использовалось в фирмах в качестве основы для построения системы поощрения менеджеров. Во-вторых, только в очень немногих компаниях была внедрена система мониторинга результатов осуществления инвестиционных проектов (выявить «вклад» конкретного проекта в общие результаты бизнеса многопрофильной фирмы обычно крайне непросто).
Ценностно-ориентированный менеджмент.
Снять очевидное противоречие можно было только «развернув» систему оценки бизнеса с точки зрения интересов его владельцев из «будущего», где ценностно-ориентированные оценки получили распространение достаточно давно, в «прошлое», то есть в сферу оценки показателей эффективности, уже достигнутой фирмой. Такой «разворот» и лег в основу современного направления в теории менеджмента, получившего название «управление, ориентированное на ценность», или «ценностно-ориентированный менеджмент», который был впервые описан в 1986 году А. Раппапортом в книге Creating Shareholder Value. Сам термин «управление, ориентированное на ценность» (VBM, value based management) был предложен Дж. МакТаггартом.
Системы управления, ориентированные на увеличение ценности фирмы, получили распространение в мировой практике в последнее десятилетие. В США корпорации уделяют внимание таким системам начиная с 1980-х, в Европе — с 1990-х годов. Менеджеры крупных корпораций все чаще используют для оценки текущей эффективности корпораций в целом и их подразделений новые показатели. В них соединяются текущие измерители, отражающие результаты работы фирмы за год (полгода, квартал), с предписываемыми финансовой теорией индикаторами максимизации ценности для акционеров (shareholder value maximisation, SVM). С помощью такого единого критерия любые управленческие решения (инвестиционные, финансовые, иные) можно оценивать исходя из того, насколько они увеличивают ценность фирмы. В частности, многие многонациональные корпорации стали включать в свои годовые отчеты такие показатели, как экономическая добавленная ценность, отдача инвестиций, рассчитанная с помощью денежных потоков, и ряд других.
Что такое ценность?
Создание ценности — одна из фундаментальных категорий современного менеджмента, в частности управления финансами компании. Для действующей фирмы создание ценности означает по существу увеличение ценности фирмы (firm’s value), иными словами, увеличение богатства ее владельцев (в акционерном обществе — богатства акционеров).
Если попытаться в простых словах определить, что такое ценность фирмы, то можно сказать, что это то, чего стоит фирма. Наверное, поэтому в российской практике ценность фирмы часто называется стоимостью фирмы, хотя термин «ценность» больше подходит для описания современной управленческой философии. Заметим, что в глазах различных потенциальных владельцев ценность одной и той же фирмы может быть различной, что и делает возможным получение экономического эффекта от приобретения компаний. По тем же соображениям неудачным представляется использование в русском языке такого перевода понятия value-based management как «управление стоимостью компании».
На практике необходимость знать величину ценности фирмы возникает в частности:
1) при анализе реакции рынка на информацию о фирме (изменение котировок акций);
2) при подготовке сделок по купле-продаже предприятий; 3) при определении размера поощрения менеджеров.
Ценностное мышление.
В основе менеджмента, ориентированного на ценность, лежит ценностное мышление. Такое мышление предполагает, что все аспекты управления фирмой должны быть подчинены единой цели, и для оценки их эффективности следует использовать схожие механизмы. При этом главная цель менеджмента — это максимизация богатства владельцев фирмы, то есть максимизация ценности капитала, принадлежащего этим владельцам (максимизация ценности собственного капитала). Это эквивалентно возрастанию ценности фирмы.
Эффективное ценностно-ориентированное управление требует знания менеджерами факторов ценности, то есть тех переменных, которые влияют на ценность фирмы. Эти переменные описывают различные управленческие решения в фирме — инвестиционные, финансовые, операционные (в области производства, снабжения, маркетинга, персонала и пр.). Инвестиционные решения, предопределяющие объем необходимых вложений, будущие реализационные поступления и норму прибыли, и финансовые решения, включающие в себя решения относительно структуры капитала, дивидендов и отношения к риску, выступают при этом как часть общей стратегии фирмы.
Новые показатели эффективности.
Важным преимуществом систем ценностно-ориентированного менеджмента является возможность использовать для оценки потенциальных проектов, предполагающих будущие доходы, и для контроля эффективности деятельности фирм и их подразделений за прошедший период критерии, построенные на одних и тех же принципах. Представляется, однако, что методы, применяемые в рамках ценностно-ориентированного менеджмента, целесообразнее использовать именно для оценки фактической эффективности работы фирмы, а также для согласования интересов собственников фирм и наемных менеджеров путем привязки премий менеджеров к показателям роста ценности акционерного капитала. Что касается оценки отдельных проектов, то здесь вполне можно обходиться такими критериями, основанными на методе дисконтированных денежных потоков, как NPV и IRR, а также модификации этих показателей.
Практическими инструментами управления, ориентированного на ценность, позволяющими проанализировать действительное изменение ценности фирмы, являются Shareholder Value Analysis (SVA), предложенный А. Раппапортом в 1986 году, и показатель «экономической добавленной ценности» (economic value added), основанный на идеях немецкого научного общества Schmalenbach-Gesellschaft и зарегистрированный в качестве торгового знака EVA® консультационной компанией Stern Stewart в 1990 году.
Показатель EVA® может использоваться для оценки фактически полученных фирмой результатов (изменения ценности). Он определяется как достигнутое в отчетном периоде (например, в отчетном году) превышение суммы «чистой операционной прибыли минус скорректированные налоги» (так называемый показатель NOPLAT) над «затратами на обслуживание капитала», то есть суммой, требуемой, чтобы рассчитаться с инвесторами и кредиторами.
Компании используют различные модификации показателя экономической добавленной ценности, а также модификации показателя рентабельности, рассчитанного на базе денежных (а не бухгалтерских) потоков. Показатель EVA® и его модификации позволяют измерить результаты деятельности фирмы в любом отдельно взятом году (или ином периоде). Как было замечено журналистами из Fortune, «EVA обещает трансформировать концепцию создания стоимости из простого слогана в мощный управленческий инструмент, даже, возможно, переведет финансовый менеджмент из рядовых в генералы!"
Увеличение ценности и поощрение менеджеров.