Гогишвили Вера - Директор по экономике ООО "Уральская Сталь" Уральская Сталь ООО
Статья открывает серию публикаций, посвященных особенностям функционирования систем внутреннего контроля в холдинговых структурах. Что такое внутренний контроль, какие формы организации он принимает, каковы наиболее слабые места в системах внутреннего контроля и как повысить эффективность контроля в компании, - вот неполный перечень вопросов, на которые попытался ответить автор. Материалы предназначены для практического использования менеджерами компаний и содержат рекомендации по большинству рассматриваемых вопросов.
Кратко о системе контроля
Стратегия в области формирования систем внутрихозяйственного контроля - важная составляющая бизнес-стратегии компании. Роль внутреннего контроля трудно переоценить. При его помощи обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах, формируются условия для повышения эффективности управления компанией.
Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества.
Что же такое внутренний контроль? Не вдаваясь в подробности теории контроля, дадим пояснения, позволяющие перейти к последующим суждениям.
В самом узком толковании термин <внутренний контроль> означает всего лишь сбор информации об объекте контроля. Такого рода контроль осуществляется всеми менеджерами компании (субъектами контроля) в рамках выполняемых ими функций. Так, директор по продажам с целью управления регулярно собирает сводки об объемах продаж в натуральном и денежном измерении, информацию о претензиях к качеству проданного товара и т.д. В широком понимании контроль - это непрерывный процесс управления деятельностью компании, включающий сбор информации, анализ ее, принятие на основе данного анализа решений регулирующего характера, обеспечение процедур обратной связи.
Рассмотрим в качестве примера выполнение контрольной функции в отношении портфеля заимствований. Информация о кредитном портфеле поступает руководству компании постоянно. Хотя сбор данных о кредитном портфеле является процедурой контроля, величина кредитного портфеля сама по себе ни о чем не говорит и не позволяет принять управленческие решения для оптимизации финансовой деятельности компании. Полученные данные необходимо соотнести с существующими в компании лимитами кредитования, совокупной экономической информацией о состоянии бизнеса компании и рынка, данными отчетности за прошлые периоды. Результаты такого анализа дадут возможность установить причины отклонения, запросить при необходимости дополнительную информацию, принять меры регулирующего характера и осуществить контроль достижения целевых показателей в отношении заимствования средств.
Любая управленческая функция, реализуемая в компании, глубоко интегрирована с контрольной, каждый этап управления сопровождается стадией контроля. Именно по этой причине достаточно сложно отделить контрольную функцию от других функций управления и описать ее в автономном режиме.
Процесс контроля имеет две основные формы организации: структурно-функциональную через функциональные связи между структурными подразделениями и форму прямого контроля через специализированные обособленные подразделения, основной функцией которых является контроль деятельности компании. Формирование качественной системы контроля в средних и крупных компаниях всегда предполагает наличие обеих форм. Специализированными подразделениями внутреннего контроля являются службы внутреннего аудита и контрольно-ревизионные управления, подчиняющиеся, как правило, генеральному директору компании, а также комитеты по аудиту при советах директоров. Наличие той или иной специализированной службы внутреннего контроля в структуре компании определяется масштабом деятельности, особенностями ведения бизнеса, отношением руководства к внутреннему контролю и структурой акционерного капитала компании. Например, такая служба, как комитет по аудиту при совете директоров, присуща крупным компаниям, имеющим в совете директоров представителей нескольких собственников. Ее появление - результат стремления высшего органа управления компанией (совета директоров) получать объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления.
Систему внутреннего контроля компании в целом характеризуют среда контроля, учетные системы и контрольные процедуры.
Рассмотрим в первую очередь влияние среды контроля на качество систем внутреннего контроля. Она отражает условия работы механизмов внутреннего контроля. Ее определяют как внутренние факторы, т. е. особенности организации деятельности конкретной компании (структура, степень формализации процедур, управленческая философия руководства компании, ресурсная база), так и внешние факторы.
Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании.
Организационная структура компании и внутренний контроль
Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании.
Причем чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. Поясним данный вывод на простых примерах. Допустим, мы имеем дело с небольшой, активно развивающейся компанией. Залогом ее успеха является, как правило, управленческий талант группы менеджеров (собственников), определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от текущих потребностей компании (c сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций). В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия - кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы (положения, регламенты, инструкции) при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности.
В сложных дивизиональных (бизнесовых) структурах и структурах филиального типа ситуация качественно иная. Значительно больше количество решаемых задач, многочисленнее штат, ограничены возможности генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов компании; прямые указания руководства на выполнение заданий, не соответствующих функциональным обязанностям специалистов, вызывают недоумение и в большинстве случаев не дают желаемого результата. Согласитесь, в таких компаниях создание качественных систем внутреннего контроля без осуществления тотальной формализации деятельности невозможно.
Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. Большинство читателей может принять данное утверждение как аксиому. К сожалению, на практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами1 и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.
Часто бывает, что документ, описывающий структуру, утвержден, однако степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Рассмотрим иллюстрирующий ситуацию условный пример. Допустим, организационная структура некоей компании утверждена лишь на уровне дирекций, при этом в структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке. В реальных условиях документы, принимаемые по такой схеме, будут отражать в некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.
Во многоуровневых холдингах организационные структуры производственных подразделений сформированы, как правило, либо до возникновения холдинга, либо в более поздние периоды, но в автономном от управляющей компании холдинга режиме. Компетенция уровней управления (предприятий, бизнесов, холдинга) в принятии решений по утверждению организационной структуры документально нигде не зафиксирована, а действующие на разных уровнях управления внутрифирменные документы не позволяют правильно выстроить функциональные связи по вертикали управления. Однозначного ответа на вопрос, что делать в этом случае, нет. Ситуация встречается достаточно часто и требует крайне взвешенного подхода при оценке эффективности мероприятий, связанных с реструктуризацией существующих систем управления на производственных предприятиях.
Приведем несколько существенных, с точки зрения автора, рекомендаций по вопросу формирования организационных структур: