Эдуард Стак. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. 2-е международное издание. – М.: Институт консультирования и системных решений, 2006.
Эта книга была дважды издана во Франции и была переведена на несколько европейских языков. В книги описаны методы коучинга, его цели и задачи, приведено много примеров из практики. Автор раскрывает широкий круг тем, важных для менеджеров, бизнес-тренеров, психологов и преподавателей, и побуждает к размышлению и переосмыслению собственного жизненного опыта, показывает перспективы развития и поиска новых решений в использовании и управлении человеческими ресурсами в организациях.
Часть первая. Развитие людей
1. Зачем нужны менеджеры-тренеры?
Вот уже несколько лет все больше предприятий уделяют значительное внимание оценке и повышению роли человеческого потенциала. Они стремятся скорее методом проб и ошибок найти, менеджеров, которые стали бы тренерами, чтобы способствовать созданию коллективного богатства, повышению адаптации, а также профессиональному росту сотрудников. Сегодня очевидно, что удовлетворенность клиента зависит, прежде всего, от тех нематериальных отношений, как бы они ни назывались — сервисное обслуживание, прислушивание к потребностям клиента или эмпатия, — которыми человек может сопровождать продаваемый им продукт.
Мы переходим от массового производства для массового рынка ко все более тонкой сегментации, которая требует, чтобы к клиенту внимательно прислушивались, учитывали его специфические особенности и даже забегали вперед в удовлетворении его потребностей. Перед лицом огромного числа предложений пресыщенный клиент теперь не станет платить деньги за молочный продукт, если ему не улыбнется продавщица молочного отдела.
Почти все сотрудники предприятий имеют, таким образом, прямо или косвенно отношение к качеству предоставляемых услуг. Взаимозависимость между людьми, командами и различными составляющими организаций становится главной, и быстрое распространение полезной информации, формальное и неформальное, зависит как от характера отношений, так и от доступа к информационным системам.
Развивать сотрудников
Итак, интеллект и улыбка каждого сотрудника необходимы предприятию, чтобы жить и развиваться. Эта озабоченность весьма кстати смыкается с другой, комплементарной: отныне каждый хочет, чтобы предприятие относилось к нему интеллигентно. В штабах же хотят привить чувство ответственности всем сотрудникам, чтобы они отвечали на особые запросы клиентов. В свою очередь, сотрудники и сами ждут, чтобы ими управляли менее архаичными методами, чем раньше, ждут отхода от системы слепого подчинения.
В своей душе они все больше стремятся к тому, чтобы их признавали, чтобы с ними обращались как с уникальными людьми, а не как с взаимозаменяемыми винтиками на конвейере. Они устремляют теперь свой взор за линию горизонта своей профессии, предприятия, мира работы. Профессиональный успех — уже не достаточный стимул, и они не готовы всем жертвовать ради него. Они стремятся к более гармоничному равновесию между профессиональной и личной жизнью. Они уже не всегда будут полностью погружаться в работу, их принадлежность оговаривается контрактом «от и до», они принимают решения в зависимости от своего интереса.
Климат на работе и возможность реализовать себя в ней становится, таким образом, одной из главных приманок тех предприятий, которые в состоянии учитывать подобные запросы. Предприятия в ближайшие годы будут вынуждены переосмыслить рабочие рамки и даже пересмотреть стиль жизни и разделение жизни на личную и профессиональную. Тем более, что тенденции к сокращению рабочего времени только обострят дебаты о его эффективности. На тех предприятиях, которые перешли на 32-часовой рабочий день, уже встала проблема поиска организационной гибкости и улучшения качества обслуживания клиентов в рамках сокращенной рабочей недели.
Это означает, что организациям следует отбирать самых лучших из числа молодых сотрудников, которые способны быть развивающим началом в будущем, на что уже не могут претендовать дряхлеющие предприятия.
В США различные фирмы вот уже несколько лет жестко конкурируют в плане привлечения наиболее компетентных специалистов, в частности, в области высоких технологий. Охотники за головами вырывают друг у друга таланты. Но эти таланты уже не довольствуются только хорошим вознаграждением. Они желают получить раскрепощенную рабочую атмосферу, свободный график работы, массу других преимуществ. И самое главное — они готовы сменить предприятие, если оно им не понравится.
Во Франции же уровень безработицы, превышающий 10%, пока что смягчает эту реальность. За последние два года предложение должностей для работников высшего административного звена возросло, тем не менее, на 30%. В то же время, все больше молодых образованных французов без колебаний отправляются за границу. Рынок труда, как и другие рынки, вступил в эпоху глобализации.
Делать ставку на людей
Настала пора задаться вопросом: как всем вместе вести предпринимательскую деятельность и достигать успехов; как отойти от того процесса, который загонял личность в жесткие рамки бюрократической организации; и, наконец, как в полной мере вернуть человеку достойное место, делая организацию интеллектуальной и быстро реагирующей на изменения.
Сейчас эволюция организаций приводит к созданию мелких и быстрореагирующих структур, которыми руководит чемпион — обладающий разносторонними знаниями тренер.
Ален Пивето, заведующий отделом Человеческих Ресурсов во французском отделении фирмы Сони, так анализирует эту эволюцию: «Руководитель прошлого соответствовал логике своего статуса. Он развивался в предварительно очерченных границах, и от его компетенций мало что менялось. Сегодня уже не нужно искать только компетентных людей: они должны обладать высокими человеческими качествами, чтобы руководить другими, приспосабливаться к изменениям, к международной ситуации и революционным технологиям. Вызов, брошенный молодежи, таков: больше ума, упорства, любознательности, независимости и способности к предвидению. Нужно стать не чемоданом, а пассажиром».
Образ, который навевают эти портреты и к которому должны стремиться все предприятия - это образ менеджера-тренера. Менеджер этого типа, развивающий таланты, сам вызывает доверие, тренирует и учит ответственности, присоединяет к себе и сопровождает, привнося положительную динамику. Именно руководство является гарантом создания такого настроя, таких способов функционирования, при которых сочетается результативность, командный дух, развитие и стремление к постоянному прогрессу.
Однако предприятия также констатируют, что их сотрудники в рамках классического образования не получили достаточной подготовки. Поэтому для них следует находить новые формы обучения и новые пути для эволюции. Предприятия обращаются к коучингу, который представляется им на данный момент самым эффективным методом повышения ценности человеческого потенциала, установления на предприятиях новых отношений, новой организации, будь то на уровне индивида, команды и предприятия в целом.
Освобождающий менеджмент
Динамику доверия нужно постоянно выстраивать. Только она позволяет добиться на каждом уровне максимально ответственного отношения к делу и задействовать все ресурсы для достижения разделяемого всеми видения. Очень часто властные отношения, страх установить прямые и искренние контакты с каждым, ригидность менталитета мешают по-настоящему выслушать рядовых сотрудников, выразить им свое уважение и учесть идеи «с мест».
Умение видеть вещи в глобальных масштабах, выбирать приоритеты, быстро и эффективно концентрироваться, удачно распределять роли, учить ответственности и делегировать полномочия - все это новые умения, которые еще нужно приобрести, чтобы лучше регулировать внутренние процессы на предприятии.
Для менеджера умение мотивировать своих сотрудников выражается в умении научить их справляться с тем грузом, который ложится на их плечи. Научить не забегать вперед слишком быстро в своем деле, чтобы не растерять силы в лишних движениях, беспорядочном возбуждении. Научить оценивать риск, тип ресурсов, которые нужно мобилизовать, правильность своих действий. Научить подпитываться энергией, чтобы выдержать забег на длительную дистанцию. Эти навыки помогут сотрудникам на протяжении всей их профессиональной деятельности, а также предприятию в целом лучше справляться со своими обязательствами, даже в напряженной ситуации. Но этого не произойдет, если не продумать заново и очень глубоко отношение к власти, ответственности и учету специфических особенностей каждого.
Эволюция менеджмента
Директивный менеджмент основывается на давней традиции авторитарности. Партисипативный менеджмент, а кроме него и менеджмент автономности шокируют цивилизацию.
История промышленности в одном из своих аспектов сливается с историей властных отношений. Тип богом данного хозяина, который за всем следит или выступает в качестве отца родного, безраздельно царил в течение жизни многих поколений, вплоть до второй мировой войны.
60-80-е годы все еще несут на себе отпечаток так называемой тейлоровской системы. Чтобы завоевывать обширные сегменты рынка, «силовой» менеджмент с его предписаниями кажется необходимым в массовом производстве. Этот авторитарный волюнтаристский менеджмент поддерживается неумолимой логикой количества. Незримые акционеры и получающий зарплату президент иногда могут через заигрывание с профсоюзом навязать отношения полного подчинения. В 80-е годы появляется партисипативный менеджмент, который основывается на отношениях иного качества. Необходимо было добиться большей гибкости в предложении ассортимента, чтобы отвечать растущим запросам клиентов, и поэтому требовалось вовлечь сотрудников в процесс адаптации предприятия и пробудить у них интерес к рынку. На этом этапе вновь обнаруживается важность человеческих связей, отношений — их пытаются восстановить, но при этом сталкиваются различные логики — управленческая ригидность и желание содействовать участию. Ментальные схемы и реальное поведение руководства часто не успевают за новыми лозунгами.