Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников (стр. 1 из 3)

Алан Митчелл, EnterpriseIG

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объединять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?» и «Как нам это сделать?».

Представьте себе среднюю компанию. Предположим, что идеальный служащий – это тот, кто и понимает, к чему стремится компания, и эмоционально привержен ей, помогая добиться успеха. Как вы думаете, сколько служащих подпадает под эту категорию? Восемьдесят процентов? Шестьдесят процентов? Сорок процентов?

В общем, снижайте оценку. В средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов. Некоторые служащие – «холостые залпы» – могут разделять устремления компании, но не знают, что нужно делать. Другие – «наблюдатели» – знают, к чему стремится компания, но не разделяют ее ценностей. А еще один тип – «слабые звенья» – и не знают, что нужно делать, и не разделяют ценностей компании. Но хуже всего то, что в средней компании такие «слабые звенья» составляют самую обширную группу – почти 40% (контрольное исследование EnterpriseIG долевого участия более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики).

Плохие новости. Хорошо то, что это значит, что большинство компаний обладают огромным потенциалом. Что бы произошло, если бы они смогли найти способ превратить «холостых залпов», которых примерно 30 %, в «чемпионов»? Как бы изменились атмосфера и производительность, если бы компании нашли способ превратить «слабые звенья» в преданных и знающих служащих?

В средней компании соотношение «чемпионов» к служащим других типов составляет менее одного к двум.

«Внутренние коммуникации», «внутренний маркетинг», «внутренний брендинг» – называйте это как хотите – идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно были преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Согласно исследованию компании WatsonWyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог.

Однако все можно поправить. Взгляните на любую выдающуюся историю корпоративного успеха нескольких последних десятилетий, и вы подспудно поймете, что политика руководства этих компаний – их способность вовлечь служащих и заслужить их преданность – играют важнейшую роль в таких успехах. Сравните SouthwestAirlines и их конкурентов в авиаиндустрии США, например. Или Tesco и стандартные розничные бизнесы Великобритании. Или Toyota и павших гигантов автомобилестроения США, GeneralMotors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться разве что бросовыми облигациями по своим долгам.

А причина это или результат – вопрос спорный. Скорее всего, сочетание и того и другого. Факты таковы, что организации, создающие и поддерживающие персонал «чемпионов», работают лучше.

В одной британской кабельной компании, с которой мы работали, например, пропорция «чемпионов» больше чем удвоилась, с 22% до 53%, за двенадцать месяцев. После трехмесячного запаздывания, их проблемы с клиентами уступили место значительному увеличению прибыльности. Другой клиент, ведущая британская розничная компания с 57% «чемпионов» в штате, последовательно показывала результаты лучше, чем в целом по британскому рынку. Как эти компании добиваются подобных показателей?

Что такое вовлечение?

Вовлеченность – это нечто особенное. Ваш разум со всей внимательностью отдается делу. Ваши эмоции усилены. Ваше внимание сконцентрировано, а ваше поведение распределено. Таким образом, настоящее вовлечение связано с поведением. Это не то же самое, что, скажем, удовлетворенность, оно не пассивно. Вот почему знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, в принципе, не говорят нам ничего о том, на сколько вовлечены наши служащие. Например, в Соединенном Королевстве Комиссия Бухгалтерских Нормативов в данный момент предлагает компаниям подавать отчеты о мерах по удовлетворенности служащих в качестве части вновь введенных Рабочих и Финансовых Проверок. Благие намерения, но, тем не менее, шаг некорректный.

Вовлечение – это и не знание или ознакомление с определенным посылом. Внутренний брендинг, внутренний маркетинг, внутренние коммуникации – все это очень важные действия для вовлеченности. Но в одиночку, просто как коммуникации, их ни на что не хватит.

Знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, не говорят нам ничего о том, насколько вовлечены служащие компании.

Настоящее вовлечение гораздо глубже. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это – основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. То есть, знать что, почему и как.

Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры – это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Услышать, поверить и жить

Вместе, эти два компонента – интеллектуальная связь и эмоциональная приверженность – ключи к вовлечению. Так почему же это случается так редко? Вовлечение происходит, когда служащие слышат посыл, верят ему, и потом живут или действуют соответственно.

Но объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности надлежащим образом, через все эти стадии, – задача не из легких. На самом деле, гораздо проще сделать это неправильно, чем правильно. Давайте рассмотрим возможные преграды, начиная с элементарных.

Во-первых, невозможно разработать здравую программу вовлечения, если менеджеры не понимают текущей ситуации. Вот почему анализ текущих отношений персонала и сегментация сотрудников на четыре категории вовлечения, описанная выше, это хорошее начало.

Наши исследования глобальных организаций за последние пять лет показали значительные вариации в уровнях вовлечения. Количество «чемпионов» в любой компании может варьироваться от низкого показателя в 8% до высокого в 72%.

Такой анализ отрезвляет. Он также помогает выявить проблемные места и их характеристики. Например, один автодилер обнаружил, что ключевое подразделение почти полностью укомплектовано штатом «слабых звеньев» и «холостых залпов» – ни намека на «чемпиона», а штат других подразделений почти полностью состоит из «чемпионов». Подобное исследование может помочь быстро определить, где существует проблема вовлечения. Вопрос лишь в том, как ее решить.

Услышать

Чтобы вовлечься в работу, служащие должны услышать идею бренда. И все же, в большинстве компаний многие (если не большинство) сотрудники вообще не знают, что означает их бренд, чего и как их компания пытается добиться. Кажется, что решение банально. Надо им рассказать. Проблема в том, что в большинстве компаний сотрудники уже тонут в море информации и сообщений. Исследование в одной компании подсчитало количество слов и чисел, которое в ней получал служащий за три месяца.

Сумма составила 2,3 миллиона. Эта компания как раз проходила программу изменений.

Сколько информации служащий получил об этой программе за тот же период? Всего 13,4 тыс. слов и чисел. Это менее 1% от суммы – недостаточно даже, чтобы ее просто заметили.

«36% компаний проводят специальную программу или инициативу по вовлечению персонала. 16% опрошенных полагают, что уровень вовлечения высок».

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Факты таковы, что большинство компаний по-прежнему плохо общаются со своим персоналом. Вот где маркетинговые навыки жизненно важны. Люди не хотят монологов, но охотно вступают в разговор. В то же время, многие корпоративные коммуникации доводят до сведения или информируют служащих, а не начинают с ними разговор.

Второй подводный камень – неправильно скомпоновать интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они являются и куда направляется бренд или бизнес, почему это правильно и как они туда доберутся. Некоторые компании перебарщивают с эмоциями. Им нравится распалять своих служащих замечательными и восхитительными миссиями и видениями, но они редко подкрепляют их каким-либо рациональным зерном. Средь бела дня персонал в действительности не понимает, что им нужно делать и почему. Великие надежды. Скудные результаты.

В других случаях компании представляют исчерпывающий, бесспорный, единственно возможный путь действий. Никто, находящийся в здравом уме, с этим не поспорит. Никто и не спорит. Ну а не хватает того самого необходимого элемента вдохновения. И пока идея бренда не проникает в голову сотрудников компании, она оставляет их сердца холодными как лед. То, что нужно в данном случае непосредственным исполнителям, может сильно отличаться от того, что нужно линейным руководителям, отличаться по роли работы, профессиональной квалификации и географическому положению. Искусство маркетолога сегментировать аудиторию – важнейший навык, если такая комбинация эмоционального и интеллектуального вовлечения является задачей для всей организации, а не ее частей. Может быть, тут важнее говорить о том, от кого служащие услышат идею бренда. Самым важным каналом являются люди, особенно линейные руководители.