Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников (стр. 2 из 3)

В этом кроется реальная проблема, так как менеджеры часто становятся наибольшим препятствием на пути перемен. Непременное условие любой успешной попытки вовлечения сотрудников – вовлечение старшего руководящего состава. Если главы организации не считают это приоритетом, тогда, откровенно говоря, и суетиться нечего.

Но даже при реальном долевом участии верхов, само по себе это действие не вызовет вовлечения персонала. Если линейные руководители не станут «чемпионами», шансы того, что сотрудники встанут на их сторону, невелики. Как только сообщение снисходит на рядовых сотрудников «сверху», они первым делом вглядываются в глаза своих линейных руководителей, чтобы понять верят ли они, понимают ли они и имеют ли они это в виду. Именно здесь любой разрыв между сформулированной задачей и поведением, между словом и делом, будет моментально выявлен. Если CEO в обход своих линейных менеджеров обращается к рядовым служащим, он, вероятно, уже проиграл битву. Проблема в том, что часто тяжелее всего убедить линейных руководителей. Они «уже там были». Они часто видят разрыв между утвержденными задачами высшего руководящего состава и их повседневным поведением. Линейные руководители хотят жить спокойно и предпочитают пригибать голову, когда дует ветер. Поэтому программы коммуникаций – это только начало. Просто услышать недостаточно, нужно поверить.

Поверить

Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства. Я начинаю верить, когда идея бренда становится реальной для меня, моей работы, день ото дня. Если вовлеченность это больше поведение, а не отношение, вовлекать людей нужно через их повседневную работу. Часто это требует болезненного диалога о подтекстах бренда на индивидуальном и командном уровнях, там, где делается повседневная работа.

Большинство служащих хотят работать хорошо. Большая часть непосредственных исполнителей хотят хорошо обслуживать клиентов. То, что убивает приверженность и вовлеченность, это когда на пути у этих естественных, положительных желаний встают конторские процедуры, которые больше мешают, чем помогают, или политика компании, которая ставят сотрудников в конфликтующие, а не взаимовыгодные позиции с клиентами. Британская розничная сеть Tesco проводит простое испытание для всех внутренних инициатив: «проще, лучше, дешевле». Это проще для сотрудников, лучше для клиентов, и дешевле для компании? Если все три ответа - «да», делайте. Если нет, пересмотрите. Можно ли сделать проще, лучше и дешевле? Когда практика работы служащих изменяется к лучшему, отношения тоже имеют тенденцию меняться к лучшему. Изменения отношений без изменения практики неустойчивы.

Жить

Вот почему жить брендом так важно. Вот где повседневные рабочие подтексты идеи бренда запечатлены в столпах организации: где будничные задачи вступают на место выработки ориентиров и приоритетов, систем, политик, инициатив, процессов, структур и систем распознавания. Для того чтобы у клиентов появился позитивный опыт, связанный с вашим брендом, служащих нужно поддерживать на каждой фазе нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д. Британский банк FirstDirect выделяется из толпы в смысле потребительского опыта, удовлетворенности и репутации компании слова и дела. Неслучайно FirstDirect нанимает служащих, которые соответствуют индивидуальности бренда, и организовывает процессы для помощи служащим в предоставлении дружелюбных, эффективных услуг. Вся организация четко ориентирована на значение бренда.

Все указывает на то, что компаниям нужны ориентированные на 360 градусов коммуникационные стратегии. Любая точка соприкосновения с клиентом – возможность продуктивного общения или катастрофа. Так же обстоит дело и со служащими. Например, что сообщает рабочая среда компании своим служащим касательно реальных приоритетов и отношений? Или что сообщает корпоративная сеть, внутренний журнал, электронные рассылки, директивы и т. п.?

Требовать от непосредственных исполнителей «ставить клиента на первое место», а потом создать системы оперативного управления, которые наказывают тех, кто так поступает – вот классическая, но все еще очень распространенная ошибка. Неверно спроектированные системы могут вызывать полное отсутствие мотивации у исполнителей. Даже хорошо спроектированные системы поощрений редко мотивируют сами по себе. Положительная мотивация зачастую приходит от других, более эмоциональных вещей, таких как репутация компании, гордость за хорошо выполненную работу, статус или ощущение идентичности или общности. Бренд нужно подкреплять на протяжении всего пути служащего, чтобы дать возможность персоналу предоставлять клиентам значительный положительный опыт, связанный с брендом.

Придерживаясь ориентиров

Устойчивая коммуникация

Когда дело касается вовлечения персонала, существуют две вещи, которые ни в коем случае нельзя смешивать: коммуникация и акция. Слишком часто компании включают диалог со служащими, когда чувствуют такую необходимость, а потом снова выключают его, так как их внимание привлекают новые приоритеты и они погрязают в своей рутине. Они пока не понимают, что постоянное вовлечение и есть их рутинная работа. Если вовлечение – просто акция, а не то, «как мы обычно делаем», тогда оно не просто неэффективно, но и может быть обратно по результатам. Почему? Потому что несработавшие акции и инициативы, особенно после первых вспышек энтузиазма, порождают разочарование и цинизм. И наоборот: ничто не мотивирует так, как успех – ощутимое, видимое доказательство того, что ситуация улучшается.

Признание и поощрение

Вот почему признание и празднование успеха так важно. Да, многие программы, вроде «Продавец месяца», безвкусны. Но лучшие программы посылают очень убедительное сообщение о том, чего компания в действительности пытается добиться. Например, усилия BP показать своим служащим, что их преданность экологическим и социальным идеалам – правда, а не «PR-помада на морде гориллы». Премия Helios, учрежденная BP, отмечает лучшие практические примеры так, чтобы вдохновить служащих и продемонстрировать здравые, основанные на реальности деловые принципы.

Одним из лауреатов Helios стал трехгодичный инвестиционный проект развития, организованный, чтобы помочь группам населения в Азербайджане, Грузии и Турции, которые пострадали от строительства каспийского трубопровода BP. Среди долгосрочных выгод для людей можно отметить создание рабочих мест и прибыльной конъюнктуры; повышение урожайности; а также улучшение доступа к школам, медицинским учреждениям, ирригации, канализации и водоснабжению. Этот проект и другие, сходные с ним, которые заслужили признание премией Helios, отражают новые пути работы, выгодные для мирового сообщества BP.

Измерение

Невероятно, но правда: когда речь идет о вовлечении персонала, многие компании не проводят последовательного мониторинга эффективности того, что они делают. Они не задают себе проверочных вопросов вроде: «Действительно ли служащие понимают, что от них требуется?» и «Ощущают ли они перемены к лучшему?» Или, если мониторинг эффективности проводится, некоторые компании ничего не делают с его результатами.

«34% компаний обладают стратегией измерения внутренних коммуникаций.

52% компаний, проводящих исследование вовлеченности, не анализируют статистически основные силы, влияющие на вовлеченность».

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Создание вовлечения

Так что же насчет тех «слабых звеньев», «холостых залпов» и «наблюдателей»? Достаточно ли всего этого, чтобы их действительно вовлечь? В некоторых случаях – нет. Некоторые «слабые звенья» настолько равнодушны, что лучше всего с ними расстаться. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать сильнейшими «чемпионами». Они хотят верить, но не могут. Часто винить в этом нужно организацию, а не служащего. Обеспечив служащих убедительными и правдивыми причинами для того, чтобы верить, можно им сильно помочь на их пути к «чемпионству». Хотя часто то, что многие служащие действительно получают, – неубедительные сказки или просто путаница, сбивающая их с толку.

AT&T когда-то была одной из крупнейших и наиболее успешных компаний Америки. Сегодня ее выживание под сомнением, а ее акционерный капитал имеет статус «бросового».

На протяжении ее долгого спада, было предпринято много попыток запустить «новую AT&T». Дик Мартин, бывший вице-президент по связям с общественностью, служебным коммуникациям и бренд-менеджменту, в своей книге ToughCalls («Тяжкие испытания») вспоминает, сколь все они были неудачны. «Фокус всех кампаний лежал вовне, – пишет он. – Они все были разработаны, чтобы убедить окружающих, что компанию недооценили».

«Если этому не предшествовала эффективная внутренняя программа, – утверждает Мартин, – любая подобная программа позиционирования построена на песке. Никто вне компании не поверит сообщению, которое не отражено в их опыте взаимодействия с компанией. И никто внутри компании не поверит сообщению, которые не соответствует тому, что он видит каждый день на работе». Иными словами, «слабые звенья» чаще всего – продукты слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.