Сильные маркетинговые стратегии соответствуют своим целям Большинство маркетинговых стратегий предназначено для того, чтобы так или иначе изменить покупательское поведение целевых групп, заставить их начать покупать у нас или пользоваться нашими услугами. В некоторых случаях цель заключается в повторных покупках, но это по существу одно и то же, если учесть, что произошло бы, если бы мы ничего не делали. Какими бы ни были подробные цели, сильные и слабые стратегии можно разделить по степени, до которой их размер сопоставим с размерами цели. Иными словами, сильные стратегии — те, которые соответствуют масштабам цели, в то время как у слабых стратегий такого соответствия не наблюдается. И целевую группу, и предложение как компоненты маркетинговой стратегии можно рассматривать с точки зрения их соответствия.
В сильных стратегиях общая емкость целевого сегмента, или сегментов, по крайней мере, несколько больше, чем целевые доходы. Это может казаться очевидным, но некоторые маркетинговые цели, устанавливаемые по принципу «больше, чем в прошлом году» или направляемые абстрактными финансовыми целями, значительно больше общей емкости целевой группы. Хотя большие, даже доминирующие доли — разумная цель, целевые доходы, превышающие размер целевого рынка, очевидно, наивны. С этим тесно связан еще один момент: целевой уровень прибыли должен соответствовать ценообразованию и издержкам, достижимым для целевого сегмента. Это также может казаться очевидным, но наши исследования выявили множество примеров стратегий, в которых ценообразование было ориентировано на premium-класс, а издержки—на эконом-класс, при полном отсутствии представления во внутренних противоречиях такого подхода.
В сильных стратегиях сравнительная сила предложения пропорциональна степени искомого изменения. Там, где цель требует существенного увеличения доли рынка или сохранения ее уровня в борьбе с обеспеченным ресурсами конкурентом, предложение должно быть значительно более цельным, полным и не противоречивым, чем исходящее от основных конкурентов, или каким-то другим образом компенсироваться за счет продвижения и других ресурсов. Для сравнения, слабые маркетинговые стратегии рассчитывают на изменение доли рынка или значительные наценки, даже если их предложение не более цельное, полное и не противоречивое, чем предлагаемое конкурентами. И вновь, хотя это может казаться очевидным, привычка компаний фокусироваться на незначительных преимуществах своих предложений нередко заставляет их терять перспективу и видеть свое предложение как нечто гораздо более сильное, чем есть на самом деле.
Соответствие стратегии особенно важно в ситуациях, когда цели чрезвычайно многообещающие, например, если планируется значительный рост доли рынка или требуется выход на новый рынок против укоренившихся конкурентов. Этот критерий менее важен, когда целью становится постепенный рост на существующих рынках. Хороший пример соответствия стратегии — гигантский британский супермаркет Tesco. Осознавая практические ограничения дальнейшей дифференциации своего основного позиционирования как супермаркета для городских окраин, его руководитель Тэрри Лейхи в последние годы снизил планы темпов роста для этого сегмента. Вместо этого он сместил бремя роста на меньшие по размеру сегменты «магазинов-забегаловок» и развитие сети за рубежом.
Соответствует ли ваша маркетинговая стратегия вашим целям?
Сильные маркетинговые стратегии нацеливаются на сегменты, которые достаточно велики, чтобы удовлетворить цели организации, используя ценностные предложения, достаточно привлекательные для создания изменений в поведении покупателей, соответствующих этим целям. Напротив, слабые стратегии кажутся не связанными со своими маркетинговыми целями.
Какова связь между вашей маркетинговой стратегией и целями, которые она пытается достичь?
Являются ли целевые сегменты достаточно большими для того, чтобы сделать возможным достижение ваших финансовых целей без несбыточных надежд на захват большей доли сегмента?
Являются ли ценностные предложения достаточно сильными и привлекатель¬ными, чтобы создать необходимые вам предпочтения покупателей и долю в сегменте?
Сильные маркетинговые стратегии управляют уровнями рисков
Маркетологи традиционно мыслят категориями объемов продаж и прибыли, а не основными бизнес-целями, связанными с прибылью на инвестицию или тем более фундаментальной производной, прибыли с учетом рисков. В результате маркетологи часто пренебрегают рисками, предоставляя их финансовым их отделам. Это сложный предмет, и более развернутое понимание читатель может найти в работе профессора Кита Уорда с факультета управления Крэнфштдского университета. В упрощенном изложении, сильные стратегии отличаются от слабых тем, как они стремятся минимизировать риски, связанные со стратегией. Для любого заданного уровня прибыли на инвестицию, разумеется, более желательна та стратегия, которая ведет к этой прибыли с наименьшими рисками. Маркетинговой стратегии присущи два типа рисков.
1. Рыночные риски, представляющие собой риски того, что целевая группа (или группы) может не существовать или оказаться не так велика, как предполагалось. Уровень рыночных рисков пропорционален уровню новизны целевой группы и предложения. Как следует из известной матрицы Ансоффа, чем более новая комбинация целевого рынка и предложения, тем более он опасен. Это не означает, что только ныне существующие рынки и предложения имеют низкие риски. Целевые рынки, еще не обслуживаемые конкретной компанией, но, очевидно, обслуживаемые другими компаниями, все равно считаются имеющими низкие риски. Предложения, которые ранее не поставлялись данной компанией или для данной целевой группы, но успешно поставлялись другой компанией или для другой целевой группы, также имеют низкие риски. Рыночные риски это, по существу, оценка: в какой степени стратегия должна заявлять права на емкость рынка по сравнению с тем, что мы уже знаем. Сильные стратегии — основанные на меньших предположениях и больших знаниях. Для более слабых стратегий характерна обратная ситуация. Рыночные риски можно уменьшить изучением емкости рынка и приемлемости предложения непосредственно (фактические продажи) или в результате рыночных исследований.
2. Риски реализации, то есть вероятность того, что ожидаемые доходы или уровни прибыли могут оказаться не достигнутыми из-за реакции конкурентов. Риски реализации возникают, когда конкурент каким-то образом улучшает свое предложение, например, снижая цену, улучшая продукт или интенсифицируя продвижение. Уровень рисков реализации пропорционален вероятности того, что стратегия вызовет реакцию конкурентов во время ее осуществления. Отсюда стратегия, включающая сильное наступление на сегмент, рассматриваемый со стороны конкурента как важный, или на предложение которой легко ответить (например основанное на низкой цене), — стратегия с высокими рисками реализации. И наоборот, стратегия, предусматривающая занятие небольшой доли в ряде сегментов, представляющих для конкурента периферийный интерес, или на которую трудно ответить (например, основанная на «мягких» факторах, таких как отношение к ценности бренда), — стратегия с низкими рисками реализации.
Примеры управления рисками можно видеть в разрастании родственных ассортиментных линеек, превалирующих над созданием истинно нового продукта и расширении присутствия на существующих рынках вместо выхода на совершенно новые. Примеры истинно новых предложений, таких как AppleiPod, столь редки, что лишь подтверждают правило, и даже то, что сначала выглядит как развитие нового рынка, например, выход Dell на рынок потребительской электроники, при ближайшем рассмотрении несет относительно низкие риски с учетом деятельности других игроков на этом рынке.
Управление рисками — важный критерий силы стратегии в двух ситуациях. Первая возникает, когда бизнес-единица — часть портфеля предприятий, и при этом должна быть с низкими рисками. Вторая — когда успех стратегии особенно важен или потому, что это единственная стратегия организации, или организации нужен этот бизнес для финансирования других предприятий. В каждом случае степень, до которой выбор целевой группы и предложения уменьшает риски до приемлемых уровней, становится важной характеристикой сильных маркетинговых стратегий.
Насколько рисковая ваша стратегия?
Как описывалось выше, сильные стратегии учитывают риски и стараются свести их к минимуму. Стратегии с низкими рисками предусматривают выбор целевой группы и предложения, имеющие и низкие рыночные риски, и низкие риски реализации.
Какой уровень рисков присущ вашей маркетинговой стратегии?
Являются ли целевые сегменты хорошо проверенными и хорошо изученными?
Сведены ли до минимума риски реализации за счет уклонения от реакции конкурентов или за счет избегания предложений, провоцирующих реакцию конкурентов?
Сильные маркетинговые стратегии обеспечиваются ресурсами должным образом
Как было определено в начале главы, стратегия — по сути распределение ресурсов. С этой точки зрения конкурентное преимущество появляется в результате распределения ресурсов более эффективного, чем у конкурента. Однако у этой точки зрения существует важное неявное допущение: имеющиеся для распределения ресурсы могут обеспечивать реализацию стратегии, когда "они правильно распределяются. Это не всегда так. Как и в случае соответствия маркетинговых целей, маркетинговые стратегии нередко обеспечиваются ресурсами по упрощенной схеме с использованием внутренних ориентиров, например бюджета прошлого года. В некоторых случаях это приводит к ситуации, в которой ресурсы, выделенные на стратегию, недостаточны, чтобы обеспечить ее осуществление вне зависимости от того, насколько разумно они распределены. Существуют два измерения, с помощью которых можно проверить общее распределение ресурсов для маркетинговой стратегии.