Акио Морита «Sony. Сделано в Японии», - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006
Сегодня трудно представить мировой рынок бытовой радиоэлектроники без техники производства Sony. Акио Морита, один из основателей корпорации Sony, рассказывает о взаимоотношениях крупного бизнеса с государством, профсоюзами, конкурентами, о характерных чертах японского менеджмента, в частности о восприятии корпорации как родной семьи и т. п. В условиях послевоенной Японии практически все, даже управленческие подходы, Морите пришлось создавать «с нуля», формируя новую предпринимательскую культуру и традиции. Книга рассчитана на широкий круг читателей.
Конкуренция. Движущая сила японского предпринимательства
Один мой американский друг как-то задал вопрос: «Если менеджмент японского бизнеса так хорош, то почему же 18 тыс. японских компаний ежегодно терпят крах?» Я ответил, что по той же причине, по какой они терпят крах повсюду. Как я отмечал ранее, японские компании не обладают никакими волшебными силами или секретами, которые обеспечивают им успех, если не считать множество правильных решений, а менеджеры должны их принимать; их не могут принимать банкиры или чиновники.
И слава, и карающий меч японского бизнеса, и одновременно горючее двигателя нашей промышленности — это добрая старая конкуренция. Причем суровая конкуренция, порой настолько суровая, что я боюсь ее экспорта в другие страны. Мы, японцы, конкурируем не только в бизнесе, но и в жизни. Во время войны милитаристы использовали имя императора как средство добиться повиновения, отдавая приказы от его имени, а не от своего. И японцы соревновались друг с другом, желая показать, как они ему преданы и верны. В эру Токугавы надменные самураи приходили в деревни и бросали вызов всем встречным, как ковбои на Диком Западе в США. Выяснение, кто из них самый сильный, было приятным времяпрепровождением для многих из них.
Но как тогда, так и сейчас существовала и существует тонкая грань между соревнованием и побоищем. В Китае есть поговорка — не разбивай чужую миску с рисом. В Японии считают, что не следует уничтожать стоящего конкурента — надо сохранить ему честь и престиж. Все же японские конкуренты зачастую ведут борьбу не на жизнь, а на смерть, и именно эта жестокая конкуренция в самой Японии делает наши компании такими конкурентоспособными за границей. Какой бы жестокой ни была конкуренция между компаниями, неписаное правило борьбы за долю на рынке гласит, что ни одна компания не должна алчно захватывать все. Однако, если компания просто неконкурентоспособна, ее противник уничтожит ее.
В розничной торговле от больших универмагов до сотен тысяч семейных лавочек от Хоккайдо до южной оконечности Окинавы конкуренция считается нормальным способом делать дело. Если не получается конкурировать по ценам, мы будем конкурировать по услугам. Мы, японцы, склонные следовать своим причудам, несколько непостоянны из-за нашей любви к новому, и поэтому сегодня это может быть магазин, продающий мороженое Baskin-Robbins, через год или больше — Haagen-Dazs, а завтра — будет FamousAmos.
Конкуренция на нашем внутреннем рынке превращает потребителя в короля. В Японии сегодня больше производителей гражданской продукции, чем в любой другой стране на земле, включая США. И эти компании, например девять автомобилестроительных компаний и две компании по производству тяжелых грузовиков, более 100 компаний, производящих станки, и более 600 электронных компаний, выдержали жестокую конкуренцию. Одно время у нас было 40 компаний, производящих телевизоры; сегодня осталось лишь шесть больших компаний.
Но мне, видимо, следует указать, что компании, о которых я говорю, — это в основном действительно сильные японские компании, причем все они продают свои товары не только на местном рынке, но и экспортируют их. Именно в борьбе за долю на местном рынке эти компании приобрели способность конкурировать за границей. Это компании, занятые в электронике, производстве автомобилей, телекамер, электробытовых приборов, полупроводников нескольких типов, прецизионных станков и т. д. Это компании, которые оказывают прямое воздействие на весь остальной мир и, как мне кажется, представляют наибольший интерес для читателей этой книги. В Японии есть много других компаний, производящих, например, химикалии, алюминий, бумажную массу и бумагу, я называю лишь несколько отраслей, которые находятся в бедственном положении и даже закрываются. Свыше 7 тыс. текстильных компаний борются за небольшую долю на сокращающемся рынке. Они обнаружили, что не могут конкурировать с дешевыми текстильными изделиями из Китая, Гонконга, Тайваня, Юго-Восточной Азии и других стран, и поэтому повысили качество товаров, которые они поставляют, но в конце концов они поняли, что даже в области высококачественных текстильных изделий царит жестокая конкуренция. Некоторые компании в буквальном смысле слова выбрасывают в утиль и ломают свои станки, когда сокращают производство. Они ломают ненужные станки, чтобы не дать возможности честолюбивым новичкам купить их и начать новое производство.
Как я уже говорил ранее, в промышленных отраслях, переживающих спад, самым находчивым компаниям с наилучшей финансовой базой и руководством удалось диверсифицировать свое производство, освоив другие области, и некоторые из них продолжают эту диверсификацию. Некоторые так называемые «закатные» отрасли промышленности получают пособия от правительства, а компаниям предоставляют банковские займы под низкие проценты, чтобы помочь им выйти из одной области и переквалифицировать своих работников для работы в другой области. В Японии существует пять крупных сталелитейных компаний; все они приспособились к новой эре, когда из-за конкуренции с импортной сталью заказы на сталь начали сокращаться. Они пытаются уменьшить свою зависимость от заказов на сталь и конкурируют между собой на другой арене: они, как я уже отмечал выше, продают газ, образующийся как побочный продукт, а также производят керамику.
Медная промышленность, которая видит, как оптическое волокно вытесняет медную проволоку как средство для передачи информации в телефонных системах связи, в быту и даже в электросистемах автомобилей, переходит на производство оптического волокна. Эти компании стартовали так быстро, что даже сумели захватить в начале восьмидесятых годов почти 70% мирового рынка оптического волокна.
Несколько японских компаний по производству швейных машин, для которых наступили тяжелые времена из-за падения спроса на них во всем мире, усовершенствовали старую электромеханическую технологию, добавив микропроцессоры, и успешно развернули широкое производство электронных пишущих машинок, принтеров, текстовых процессоров и конторского автоматического оборудования.
У нас свободная экономическая система, в которой каждый может основать любую компанию, разрешенную законом, поэтому, если какой-нибудь товар будет пользоваться успехом, на него сразу накинется множество людей и будет изо всех сил бороться друг с другом за производство этого товара. Несколько лет назад компания Yamaha решила, что наступил подходящий момент бросить вызов компании Honda и увеличить свою долю на японском рынке мотоциклов и мотороллеров. Honda обладала тогда явными преимуществами, но она делала большие капиталовложения в новый завод по сборке автомобилей в США, и тогда Yamaha выпустила серию новых моделей и начала активную рекламную кампанию. Руководство Honda, несмотря на тяжелое финансовое бремя, отреагировало немедленно: оно нанесло ответный удар, начав выпускать каждую неделю в течение целого года по новой модели. Yamaha не смогла за ней угнаться, и в результате часть ее руководителей подала в отставку.
Доля на рынке для японских компаний важнее, чем немедленная прибыль. Если приобретение нового дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее этой компании.
Этот интерес к строительству ради будущего, чтобы сохранить конкурентоспособность, стал причиной трений в торговле в 1985 году. В то время когда мировой рынок переживал спад и американские компании увольняли рабочих, закрывая свои предприятия, японские производители полупроводников продолжали делать капиталовложения в новые заводы и оборудование.
Японцы не стремятся перехитрить своего противника в какой-то ловкой сделке. Легендарный самурай, ученый, специалист по военному искусству — Миямото Мусаси написал книгу о стратегии борьбы, и когда несколько лет назад она была переведена на английский язык и издана под названием «Книга пяти колец», она стала настольной книгой для некоторых иностранных бизнесменов, которым сказали, что изучение этой маленькой книжки позволит познакомиться с важнейшими элементами, секретом победы в борьбе с Японией в области коммерческой деятельности. В каталоге одного книготорговца в Нью-Джерси эта книга охарактеризована как «ответ Японии Гарварду».
Но ответом Гарварду не может служить книга древнего самурая. Им стали высококачественные товары, расположившиеся на полках и в салонах магазинов всего мира. Они способны удовлетворить самые разнообразные капризы потребителей, и люди хотят их приобрести. Именно так японские товары сумели завоевать большую часть американского рынка. И я бы сказал, что лучший способ конкурировать с японцами — это изучать японские товары, пользующиеся успехом, на предмет их дизайна, конструкции, а также заложенных в них новых идей. Мы не «оккупировали» американский рынок, в чем нас иногда обвиняют; мы всего лишь послали в Америку наши самые лучшие товары, продукцию, которая получила признание благодаря своему качеству и ценам. Это те товары, которые выдержали конкуренцию на японском рынке.
С тех пор как мы начали производить первые в мире легкие наушники для наших стереопроигрывателей Walkman, мы произвели более 50 млн пар, и число моделей растет. Сегодня в Токио вы в одном магазине можете увидеть и выбрать более чем из 200 различных моделей наушников, созданных десятками производителей. Разнообразие моделей телевизоров, видеокассетных магнитофонов, лазерных проигрывателей, проигрывателей компакт-дисков, видеокамер, фотоаппаратов, легковых машин, фургонов, мотоциклов, мотороллеров, компьютеров, принтеров, товаров для отдыха, электробытовых приборов, одежды и оборудования для связи — этот список почти бесконечен — самое большое в мире. И поскольку японские потребители привередливы, мы не можем продавать им товары, не обладающие высоким качеством. Решающее значение имеет послепродажное обслуживание; мы все еще посещаем покупателей, и компания, которая перестанет обращать внимание на тот или иной аспект производства, поставок или услуг, потеряет клиентов. Один американец, работающий на рынке косметики, был потрясен, услышав, что в Японии не увидят ничего страшного, если оптовый торговец пошлет с курьером один тюбик губной помады через весь город какому-то розничному торговцу, у которого эту помаду ждет покупатель. Такое поведение объясняется тем, что если бы он не сделал этого, то потерял бы этого розничного торговца.