Глава из книги Патрика Бервайза и Шона Михана «Просто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное» - Спб: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2005
Большинство руководителей уверены, что для привлечения и удержания потребителей необходимо предложить им нечто уникальное. Но, поскольку товары разных производителей все труднее отличить друг от друга, компании прибегают к созданию брендов, ухищрениям и «нестандартному мышлению». Между тем, потребители менее довольны, чем десять лет назад.
Патрик Бервайз и Шон Михан утверждают, что большинство компаний так увлеклись дифференциацией, что забыли о потребителях. Потребителям не нужны излишества, их не интересуют незначительные различия брендов. Чего они действительно хотят, так это качественных товаров, надежных услуг и настоящих ценностей за деньги. Однако большинство компаний постоянно терпит неудачу в удовлетворении этих основных нужд потребителей.
Мышление, сфокусированное на потребителе
Это неизменный закон бизнеса, что слова есть слова, объяснения есть объяснения, обещания есть обещания, и только выполнение - это реальность.
Гарольд С. Дженин, бывший председатель International Telephone and Telegraph
Toyota - сосредоточенность на основах на рынке предметов роскоши
Toyota появилась на американском рынке в 1957-м, во времена больших, неэкономичных автомобилей, задолго до первого нефтяного кризиса. Первые впечатления об автомобилях Toyota: странные, шустрые, маленькие, низкокачественные азиатские машины. Эти впечатления испарялись по мере того, как водители высказывали удовлетворение их исключительной надежностью и ценностью за деньги. Со временем, благодаря расположенным в США и оснащенным по последнему слову техники производственным мощностям Toyota создала себе позицию самого продуктивного в мире производителя массовых качественных автомобилей. Преимущества Toyota были ярко продемонстрированы консультантами компании McKinsey, которые сравнили отпускные цены, средства поощрения остаточную стоимость ToyotaCorolla и ChevroletPrism - совершенно идентичных машин, за исключением названия, разработанных Toyota и изготовленных на одинаковых сборочных линиях. Хотя GeneralMotors вкладывала в поощрение покупателей на $750 больше, чем Toyota, из расчета на одну машину, Corolla продавалась в четыре раза лучше и удерживала свою потребительскую ценность дольше. Воспринимаемое качество имеет реальную рыночную ценность.
Конец 1980-х стал важной отправной точкой для Toyota: она разработала Lexus, сделав первый шаг на рынок предметов роскоши. Могла ли она достичь цели, используя на этом рынке качество уровня массового рынка? Что вообще означает качество? В случае с Lexus это означало доведение основ до совершенства. Ключом к иному пониманию хорошо известной истории успеха Lexus является абсолютная сосредоточенность мышления Toyota на потребителе.
Роскошь от Toyota - иметь целью предоставление самого необходимого
В начале 1980-х годов масса американской молодежи, родившейся разу после Второй мировой войны, предпочитала отечественным зарубежные бренды типа Mercedes-Benz и BMW. Toyota сочла европейские бренды слабыми в таких вопросах, как цена и расходы на содержание автомобиля. По ее исследованиям, первым стимулом для покупателей Mercedes в США был «престижный имидж», основанный на долголетнем производстве в Европе и инженерном наследии. Toyota полагала, что на рынке покупателей Mercedes есть место для роскошного автомобиля с большей ценностью. Проектная сводка подтолкнула Toyota к мысли, что представление и характеристики автомобиля могут послужить первоначальной мотивацией для покупателей - даже на рынке автомобилей высокого класса:
Роскошный седан с ощущением интеллигентности, которое исключает всякие хитроумные штучки и имеет целью предоставить самое необходимое, ...автомобиль, относящийся с уважением к человеку, двигающийся не автоматически, не расточительно, но преданно слушаясь водителя... Мы собираемся выпускать исключительно роскошный автомобиль, основываясь на 50-летнем опыте производства.
В дополнение к переосмыслению роскоши Toyota должна была изыскать новые или лучшие способы рекламы престижности. Доклад Toyota констатировал:
Мы не можем убедительно рекламировать такой престижный имидж, не сделав все для удовлетворения потребителя; нужно не только предоставить наилучший товар, но и создать самые лучшие салоны для продаж, с самыми утонченными манерами, и самое лучшее послепродажное обслуживание - все исключительно для потребителя.
Проектно-конструкторской команде Toyota требовалось переосмыслить, что означает роскошь на практике. Например, члены команды заметили, что затраты на содержание многих роскошных машин увеличиваются с возрастом, так что нужно найти пути исключения основных причин износа и возрастания стоимости содержания, таких как коррозия и старение лакокрасочного покрытия. Преследуя эти цели, Toyota приобрела несколько автомобилей конкурирующих марок и оценила их износ по девяноста шести различным техническим показателям. Отслаивающееся хромовое покрытие и неравномерное обесцвечивание внутреннего покрытия, которые конкуренты воспринимали нормально, были совершенно недопустимы для Toyota. Ее проектная команда увеличила толщину хромового покрытия в восемь раз, использовала тепло- и светоотражающие стекла и покрасила корпус в шесть слоев. Когда автомобиль оставили в пустыне на год в компании машин конкурентных марок, он не пострадал от погодных условий и выглядел гораздо лучше остальных.
Новая дилерская сеть Lexus должна была состоять из восьмидесяти дилеров, выбранных из пятнадцати сотен желающих. Многие из них владели дилерскими сетями Mercedes-Benz и BMW. Но только те, которые получили высшие оценки индекса потребительской удовлетворенности (CSI – customersatisfactionindex), рассматривались всерьез. Претенденты должны были представить на рассмотрение бизнес-планы и:
предоставить документацию по поддержанию как высокого CSI, так и лидирующих объемов продаж на своем первичном рынке;
создать перечень прибыльных дилерских операций;
продемонстрировать понимание высокого уровня персонализированного обслуживания, которого ожидают покупатели роскошных автомобилей;
предоставить капиталовложения (от $3 до $5 млн) и кадровое обеспечение для гарантии соответствующих потребительских впечатлений.
Обязательство Toyota сделать впечатление от владения автомобилем Lexus исключительным благодаря исключительному вниманию к основам было подвергнуто жесткому испытанию всего через три месяца после запуска. Lexus получил одну жалобу потребителя на неисправность круиз-контроля и несколько - на стоп-сигналы. В ответ компания отозвала все восемь тысяч машин, проданных в первом квартале прежде, чем получила какое-либо руководящее указание. Дилеры лично связались с каждым из владельцев и быстро все исправили. Автомобили были возвращены вымытыми и бесплатно заправленными. Такао Кавамура, глава послепродажного обслуживания в США, был автором решения об отзыве. Он объяснял:
Lexus хотел превзойти все ожидания потребителей. Мы полагаем, что минимумом престижного имиджа является чувство доверия... Lexus - это не просто название модели или франчайзинг; ...это «культура», произрастающая из CustomerFirst (на ранних стадиях развития бренда среди руководителей подразделений выбирали лидера (№1) в удовлетворении потребителя, как в общей задаче, которая должна быть распространена от персонала штабквартиры Lexus до всех работников дилерской сети. Эта задача и единство взглядов, достигнутое в ее определении, руководили всем поведением и согласованными решениями).
Lexus стартовал в США с модели LS400 в 1989 году. Годом позже он был назван лучшим во всех категориях, включая потребительское удовлетворение, в исследовании журнала CarandDriver. Он также стал лучшим в импорте роскошных автомобилей: продано семьдесят тысяч автомобилей, больше, чем Mercedes-Benz или BMW. В 1991 году Lexus стал лидером в опросе потребительского удовлетворения, проведенном J.D. PowerandAssociates.
Компас Toyota: «способ Toyota»
«Способ Toyota» определяет ожидания компании и руководит ее поведением. Эта фраза столь точно, сколько возможно, описывает развитие компании, и именно она была ключевой при запуске Lexus в США. В 2001-м Toyota систематизировала «Способ Toyota» (Рис. 6-1). Фуджио Чо, президент компании Toyota, увидел в нем важный инструмент, позволяющий новым членам быстро растущей всемирной семьи Toyota понять «уникальные и выдающиеся составляющие в развитии и успехе компании». Под этим подразумеваются все показатели, позволившие Toyota выпускать выдающиеся автомобили и предоставлять выдающееся обслуживание.
Вызов
Мы создаем долговременное видение, встречая вызовы с мужеством и творчеством, чтобы осуществить наши мечты.
Создание ценности путем производства и предоставления товаров и услуг
Дух вызова
Дальняя перспектива
Всестороннее рассмотрение дела при принятии решения
Kaizen
Мы постоянно совершенствуем наши деловые операции, всегда двигаясь в сторону инновации и эволюции.
Сознание kaizen и инновационное мышление
Создание экономичных систем и структур
Развитие организационного обучения
GenchiGenbutsu
Мы практикуем genchigenbutsu... обращаемся к истокам, чтобы найти знания, достигнуть согласия и решить задачи с максимальной быстротой.
GenchiGenbutsu
Эффективное построение консенсуса
Приверженность достижениям
Почтение
Мы почитаем других, прикладываем все усилия, чтобы понять других, принимаем ответственность и стараемся создать взаимное доверие.
Уважение к соратникам
Взаимное доверие и взаимная ответственность
Искреннее общение
Командная работа
Мы стимулируем личный и профессиональный рост, расширение возможностей для развития и максимально увеличиваем личную и командную производительность.
Приверженность обучению и развитию