Разработка плана маркетинга группы авиастроительных компаний «Каскол» (стр. 2 из 2)

Корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

В компании «Каскол» нет каких-либо внутренних документов регламентирующих корпоративную культуру. Но можно выделить общие принципы, принятые на предприятиях группы «Каскол»:

- всегда выполнять обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдываться, а определить новый срок и сдержать слово;

- всё с чем сталкивается работник, он должен рассматривать с точки зрения пользы для своего дела; но в то же время учитывать и интересы партнёра;

- быть внимательным и объективным к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклонять их тактично и вежливо;

- не оставлять без тщательного анализа не один случай неудачи, сбоя или промаха;

- в общении с людьми научиться понимать не только то что сказано, но и то что не высказано;

- руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

- избегать заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;

- оценить значимость основных организационных символов (название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;

и другие.

В авиастроении, как в прочем и в других отраслях, большую роль играет имидж компании. Если разобраться почему, то мы быстро перейдём от имиджа к рейтингу - финансовому. Это не только вопрос цены денег, это вопрос самой возможности крупных инвестиций. Далее имидж важен потому, что данный бизнес базируется на очень долгосрочных отношениях с клиентами. Это же не угли для камина: ты продал, я сжёг, а в следующий раз я может быть, куплю у другого. На «Касколе» обязаны выстраивать долгосрочные отношения с заказчиками, субпоставщиками, партнёрами, инвесторами. Потому что цикл разработки самолёта - пять лет, а цикл эксплуатации ещё больше.

В компании идёт работа по систематическому созданию благоприятного отношения к фирме возможных клиентов и партнёров, включая правительственный аппарат и государственные учреждения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством пресс-конференций, помещения статей в газетах и журналах или телерепортажей, общественной деятельности, юбилейных мероприятий, участие в международных авиасалонах и авиашоу.

Рабочий документ №7 «Анализ показателей реализации».

Показатели реализации: сумма реализации, реализация по регионам, по модификациям самолётов представлена в таблице 2.

Из таблицы видно, что основным потребителем продукции «Каскола» являются отечественные авиакомпании, а также Индия и Китай.

Среди модификаций самолётов нет явного лидера по предполагаемому объёму продаж.

Рабочий документ №8 «Конкуренция».

Основными конкурентами компании «Каскол» является КБ Яковлева и немецкая компания «Люфтганза».

Основной завод «Люфтганзы» (SO Luftganza) расположен в городе Потсдаме. Производство комплектующих для продукции данной авиакомпании налажено в 12 странах мира, в основном в Европе. Также «Люфтганза» имеет представительства в 35 странах. Персонал компании насчитывает 35000 человек.

На данный момент «Люфтганза» является монополистом на рынках Америки и Европы и имеет возможность продавать самолёты по монополизированной цене, позволяющей иметь требуемый уровень прибыли. В 2000 году годовой оборот компании составил 252 млрд. $, а чистая прибыль - 1290 млн. $.

В деловом мире компания имеет высокий имидж и зарекомендовала себя как надёжного партнёра.

В планах «Люфтганзы» удержание рынков Америки и Европы и выход на быстро растущий и достаточно перспективный рынок Китая.

Основные конкурентные преимущества «Каскола» перед «Люфтганзой»: низкая стоимость при таком же качестве, возможность быстро разрабатывать и внедрять новые разработки. Недостатки: низкий имидж «Каскола», недоверие к новым компаниям, тем более из России, неустойчивое финансовое положение.

КБ Яковлева включает в себя 5 заводов по производству деталей и сборке узлов для самолётов в России. Завод по сборке самолётов находится в Самаре. Некоторые комплектующие поставляются из стран СНГ, в основном с Украины.

Ценообразование на основе директ-костинга (себестоимость определяется исходя из переменных затрат). Все предыдущие годы предприятие терпело убытки и лишь в 2000 году была получена прибыль 340 млн. руб.

КБ Яковлева является основным конкурентом «Каскола» на российском рынке. Основные преимущества «Каскола» по сравнению с КБ Яковлева: выпуск самолётов отвечающих высоким мировым стандартам, большая приспособленность сотрудников к работе в современных рыночных условиях. За последние 10 лет в КБ Яковлева был разработан всего один новый самолёт (в серийное производство не пущен). Недостаток «Каскола»: молодость компании, отсюда недоверие потенциальных клиентов.

По оценкам экспертов, если не произойдёт кардинальных изменений в управлении компанией, то через десять лет КБ Яковлева не сможет конкурировать на рынке авиатехники.

Кроме «Люфтганзы» и КБ Яковлева существуют американские конкуренты, но их доля на рынке самолётов класса «город-деревня» и «город-город» не превышает 5%.

Рабочий документ №9 «Предприятие и его конкуренты».

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности «Каскола»

Факторы конкурентоспособности		«Каскол»	«Люфтганза»		КБ Яковлева
Доля на рынке России 2000/2010(прогноз),%		2/55	0/3		95/40
Доля на мировом рынке 2000/2010(прогноз),%		0/30	60/55		35/10
Качество продукции		Высокое	Высокое		Не соответствует европейским стандартам, вступающим в действие с 2002 года
Имидж компании		Низкий	Высокий		Средний
Цена	Средняя		Высокая	Низкая
Финансовое положение	нестабильное		устойчивое	нестабильное
Сервисное обслуживание	Только на заводе. Требуется разработка сервисных центров.		Хорошо налаженная сеть в Америке и Европе	Сервисная сеть в России и СНГ

Рабочий документ №10 «Определение позиции».

дорого

некачеств. качество

дёшево

Условные обозначения: - «Каскол»

- «Люфтганза»

- КБ Яковлева

Рабочий документ №11 «Прогнозы на будущее».

Сейчас идёт активный рост рынка малой авиации, особенно в России, Китае и новых индустриальных странах. И компания «Каскол» собирается занять здесь достойное место. А также проникнуть на рынок Европы, а в долгосрочной перспективе и на рынок Америки.

Руководство группы компаний «Каскол» ведёт линию на сосредоточение всех ресурсов на производство серии небольших самолётов. Мы были единственной страной в мире, производящую всю авиацию от одноместного самолёта до стратегических ракетоносцев, но больше нет такой возможности. И теперь кто-то молодой и прагматичный, должен сказать, что вот этого мы не можем больше строить и этого не можем, и вот этого не можем. А хочет кто-нибудь быть человеком, лично подписавшим, что вот это и это мы останавливаем и у нас нет даже возможности когда-нибудь снова это начать? Можно будет прослыть тем, кто зарубил пять направлений из десяти, а можно - тем, кто пять из десяти спас. Именно это мы и должны понять.

Заключение.

Итак, целью планирования маркетинга является определение позиции на данный момент: куда фирма хочет двигаться и как ей добиться намеченного. Результаты разработки и реализации плана маркетинга предопределяют получение намеченного дохода. Этот план служит основой для всех других видов деятельности фирмы, например планирования поступления наличных денег или численности рабочей силы. Он является эффективным инструментом управления и представления в целом виде или по частям всем тем, кто непосредственно участвует в процессе планирования деятельности фирмы. Не меньшей ценностью, чем набор плановых документов, является при этом информация, обычно очень полезная для повышения уровня управления компанией.

Исходя из данного плана маркетинга можно предположить, что компании «Каскол» удастся выполнить поставленные перед ней задачи (рабочий документ №1).

Список литературы

1. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 практических задач и 15 практических приложений СПб.: Изд-во ТОО "ТРИЗ-шанс", 1995.

2. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 285с. (Серия «Высшее образование»).

3. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 519с.

4. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие.-М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 96 с.

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2000. – 448 с.

6. А. Привалов «О пользе сосредоточенности», «Эксперт» №12, 26 марта 2001 г.