Стадия V, состояние устойчивого развития
Основная цель этой стадии - обеспечить такой путь устойчивого развития организации. Эта стадия требует непрерывного стратегического маневрирования, постоянных усилий по сохранению и укреплению своих позиций на нише рынка по всем аспектам деятельности - технологии, продукту, рынку, обслуживанию, бизнес-планированию, финансам, стилю деятельности и общей культуре.
Основная задача, чтобы устойчивое развитие не превратилось в “устойчивое состояние”. Устойчивое состояние опасно тем, что может незаметно перейти в стагнацию. В этой ситуации оказываются фирмы “одного продукта”, когда они, будучи не способны создать следующий продукт или найти уникальный и постоянный вид бизнеса, с большой вероятностью могут потерпеть крах. Тогда единственным для них способом избежать смерти является слияние с какой-то другой компанией.
Следовательно, когда говорят об успешном достижении компанией стадии устойчивого развития, имеют в виду не ухитрившуюся дожить до этого момента и впадающую в стагнацию фирму, а создание здоровой долгоживущей организации, деятельность которой внушает надежды на ее неограниченный рост и доходность.
Перечень вопросов для диагностики по Б.-М.
Возможный набор вопросов диагностики Б.-М. превышает 600, причем только оценка разработки продукта или рынка может включать до 100 вопросов. Чем выше (по уровню развития) стадия жизни компании, тем больше утвердительных ответов можно получить на стандартизованные вопросы.
На основании изучения “хорошей практики” известно максимальное количество “да”, которое можно получить на определенной стадии от идеальной компании.
Ниже приводится возможный набор вопросов, с помощью которых можно провести некие самооценки малых инновационных российских компаний (см. таблицу 2.)
Таблица 2.
Примеры вопросов при проведении диагностики по Беллу-Мэсону
Технология / техника
Обладает ли компания фундаментальной, оправданной и подтверждено лучшей технологией?
Включает ли “технологический балансовый отчет” описание следующих параметров:
Технологическую базу
Стандарты качества
Дизайн
План-график производства
Материальные ресурсы
Технические условия
Технологические карты
Главный технический инспектор
Команда и уровень ее технической культуры
Структура управления
Технические ресурсы
Технологические перспективы
Схема оперативного управления
Продукт
Имеет ли продукт точно определенные и уникальные свойства, функции и преимущества для поддержания конкурентоспособности на рынке?
Сможет ли компания создать следующее новое поколение на основе данного продукта?
Производство
Может ли компания четко организовать процесс производства продукции, отвечающей требованиям покупателей по цене, качеству и графику выпуска?
Ведет ли она учет сырья и готовой продукции оптимальным образом в соответствии с принципами строгого календарного графика?
Быстро ли она запускает продукт в производство, сопровождая четкими спецификациями продукта и процесса?
Бизнес план и концепция бизнеса
Есть ли у компании письменный реалистичный пятилетний план, с детально расписанными первыми двумя годами?
Обеспечивает ли этот комплексный план всестороннее видение бизнеса фирмы, описывая
общую концепцию и задачи,
длительные технологические преимущества,
стратегию продукта,
рыночную сегментацию и конкурентоспособную позицию на рынке,
персонал и концепцию поощрения,
требования к финансированию?
Указаны ли в бизнес-плане необходимые ресурсы и этапы работ, сбалансированы ли в бизнес-плане цены и спрос с точки зрения реалистичного прогноза получения прибыли, как обозначено в финансовой части плана?
Маркетинг
Есть ли у компании полный стратегический и тактический рыночный план, а также руководитель и организация для их выполнения?
Содержатся ли в стратегическом рыночном плане ответы на следующие вопросы:
Что (продукт в целом)?
Кто (покупатели) и каким образом они достижимы на “карте рынка”?
Как (способ применения продукта)?
Почему (разумное обоснование покупки/использования предлагаемого продукта в терминах его свойств и функций и выгоды потребителя)?
Где будет продаваться продукт (каналы распространения)?
Когда (временные рамки получения продукта)?
Содержит ли тактический рыночный план детальную информацию для обеспечения маркетинга продукта, включая определение маркетинговых программ, потребности в ресурсах и график?
Продажа
Есть ли у компании группа по продажам, руководимая безусловным лидером, и есть ли у этой группы и ее лидера понимание и опыт в области классификации продукта, его цены и покупателей, достаточные для реализации продажной стоимости продукта в пределах временной модели?
СЕО
Обладает ли СЕО достаточным уровнем интеллекта, энергии, этики и квалификации, необходимыми для установления дисциплины и культуры поведения в будущей компании?
Стремится ли СЕО к привлечению сильного и компетентного наемного персонала (участвует ли в наборе персонала)?
Продемонстрировал ли СЕО умение руководить, создавать команду, и свои лидерские способности в процессе разработки продукта в условиях ограниченных ресурсов на начальной стадии, и может ли он или она руководить компанией на всех стадиях ее развития?
Обладает ли СЕО способностью привлечь капитал, нужных клиентов и стратегических партнеров?
Команда
Состоит ли команда руководителей фирмы из высоко квалифицированных индивидуумов с достаточным опытом и компетентностью в различных областях?
Способны ли они привлечь персонал высшей категории, а также выполнять на должном уровне свои руководящие функции?
Ориентирована ли команда в большей степени на исполнительские функции, нежели на руководящие, т.е. может ли каждый член “играть” несколько ролей в своей команде, или наоборот, может только руководить командой игроков?
Работают ли члены команды коллективно, единой командой, или наоборот, действуют как совокупность эгоистичных или непримиримых индивидуалов?
Совет директоров
Состоит ли Совет из индивидуумов, чей опыт и квалификация способствуют увеличению компетентности компании на текущей и последующих стадиях развития?
Ведут ли себя члены Совета скорее как наблюдатели, советники и проповедники идей компании в области продаж и финансов, или как люди, принимающие коллективные решения?
Осуществляет ли Совет наблюдение за стратегическими планами компании и руководством, а также дает ли рекомендации СЕО по поводу текущих дел?
Наличность
Есть ли у компании достаточно денежных средств для выполнения текущей стадии и для подготовки следующей стадии в ожидании следующего цикла финансирования?
Если при текущем уровне расходов запас денежных средств у компании меньше, чем на 3 месяца, сможет ли организация получить соответствующую сумму из производства либо изыскать дополнительные средства по относительно предсказуемым финансовым каналам в течение двух-трех месяцев?
Кредитоспособность
Известны ли инвесторы, которые хотят вкладывать средства в следующую стадию развития компании, основываясь на перспективе развития фирмы?
Имеет ли компания кредитную историю, чтобы продемонстрировать возврат заемных средств?
Управление
В какой мере компания работает в соответствии с общим планом? (Произведены ли в этом плане только минимальные изменения? Не выполнены только некоторые пункты плана; и то незначительные, и это оправдано?)
Все ли в организации работают по официальному графику, и управление осуществляется методом оценки эффективности?
Всех ли информируют о делах фирмы путем проведения полезных собраний для персонала, во время которых проводится анализ деятельности, даются директивные установки и обсуждаются проблемы и пути их решения?
Осуществляется ли должное руководство важным процессом набора и использования персонала для получения наибольшей отдачи?
Надо отметить наличие многочисленных модификаций диагностики Б.-М. Так фирма “Нимтек”, проводившая обследование ряда российских компаний, поддерживаемых Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, вместо закрытых вопросов с бинарными ответами пользовалась бальными оценками ответов на открытые вопросы с последующим нормированием на 100%. Изменился и набор параметров, поскольку вместо оценки пропорциональности развития, соответствующего данной стадии роста, стояла задача охарактеризовать общую устойчивость компании и ее бизнеса. При этом характеристики предлагаемой продукции формировались из ответов на такие вопросы как:
ключевой фактор в обеспечении конкурентоспособности (цена, качество, дизайн, обслуживание, уникальная технология, поставка в срок)
наличие задельных разработок новых продуктов
участие потребителей в разработке предполагаемой продукции
наличие и уровень защиты интеллектуальной собственности
патентная чистота продукции/технологии или хотя бы попытки ее выявления
планируемый уровень прибыли
дизайн.
При оценке ресурсов компании выявлялись такие параметры как:
доступ к различным источникам финансирования
источники сырья/комплектующих
уверенность в стабильности цен на сырье
наличие поддержки со стороны государства или других организаций
возможности расширения персонала
содержание и роль субконтрактных работ.
6 Роль инфраструктуры в развитии предпринимательской среды
Наличие выраженного “кластерного” размещения наиболее успешных технологических фирм в США, в Европе и Японии заставляет авторов многих исследований обратиться к ключевым предпосылкам, способствующим, например, расцвету Силиконовой долины, технопарка Ронсвеллерского университета, Остина в Техасе, малых фирм вокруг Оксфордского университета Англии и т.д.