Критические человеческие и организационные факторы коммерциализации технологий (стр. 4 из 6)

Потоки наличности, источники финансирования, оперативная деятельность/контроль.

5.3 Правила оценки каждой из характеристик

Каждый из этих параметров оценивается для каждой из четырех стадий роста компании путем сопоставления с идеальными достижениями на соответствующей стадии, показанными идеальной компанией. Оценка осуществляется на основании ответов на приводимые далее вопросы, которые составлены таким образом, что идеалу соответствует утвердительный ответ на каждый из вопросов по каждому параметру.

Необходимо полное или почти полное достижение идеальных для данной стадии характеристик, чтобы добиться успеха на следующей. Если по какому-то ряду вопросов компания отвечает “нет”, это означает необходимость коррекции ее стратегии на текущей или следующей стадии.

5.4 Графическая обработка результатов

Все оцениваемые характеристики представлены лучами полярной диаграммы, разделенными секторами в 30 градусов. Нанесение соответствующих баллов по каждому параметру дает некоторую ломаную кривую, а в идеале - круг. Каждый параметр растет по мере продвижения от одной стадии к следующей, поэтому развитие идеальной компании описывается концентрическими окружностями, а реальной - набором ломаных кривых (рис. 2).

На этом рисунке представлены только два из четырех элементов диагностики (стадии роста и оцениваемые параметры).

5.5 Применение диагностики Б.-М.

Основные области использования диагностики Б.-М. включают:

Получение некоего эталона успешно действующего предприятия для планирования собственного бизнеса

Осуществление “внешнего анализа” либо проведение “самооценки” компании

Использование полученных данных в качестве средства разработки программы необходимых изменений организации для приближения к идеальной компании.

Независимо от конкретного начального назначения проведения диагностики Б.-М., полезно, чтобы предприятие прониклось концепцией, лежащей в ее основе, и приложило здравый смысл и некий полученный опыт к периодическому ее повторению в целях самопроверки “здоровья компании”, что будет способствовать значительному укреплению позиций компании.

Проведение такой диагностики часто встречает сопротивление вследствие недостаточной грамотности многих стартующих компаний. Следует, однако, иметь в виду, что и в случае согласия компании на проведение обследования эффективность полученной оценки всецело определяется тем, насколько были честны люди в своих ответах и насколько тщательны другие люди в своих оценках. Например, можно ответить утвердительно относительно наличия бизнес-плана, действительно соответствующего по формальной структуре стандарту диагностики, однако его аналитическая часть может быть выполнена плохо, и соответствующий показатель организации должен быть низким.

5.6 Пять стадий развития компании

На рис.3 представлена схема, иллюстрирующая стадии роста высокотехнологичной компании и ее потенциальные результаты на каждой из стадий с соответствующими вариантами дальнейшего развития. Эту схему удобно использовать как общую картину и возможные сценарии процесса коммерциализации технологий.

Стадия I, выработка концепции (0-7 месяцев)

Это начальная точка новой компании, часто еще не требующая никаких финансовых вложений. Участниками этой стадии являются обычно один-два будущих игрока (предпринимателя), которым хочется развить некоторую собственную идею, преобразовав ее в продукт. (Технология также является продуктом, если предоставляется фирмам производящим на ее основе продукты и услуги).

Этот продукт может предназначаться для еще не существующего или только возникающего рынка либо для некоторой ниши уже существующего рынка, предлагая какие-то значительные преимущества в качестве или цене.

Неважно, чем инициирована концептуальная стадия – рынком, или технологией, или продуктом, но ее развитие требует обязательного наличия некоторой стержневой группы людей, зараженной предпринимательской лихорадкой. В идеальном случае эта группа основателей нового бизнеса уже содержит будущего CEO, который способен провести вверившуюся ему команду через все стадии вплоть до устойчивого роста.

Стадия концептуализации нового бизнеса может длиться от нескольких дней и до года. Как правило, на этой стадии предприниматели “самофинансируются”, пока не разработают некий скелет будущего бизнес-плана, чтобы получить финансирование, необходимое для перехода к стадии II (семенной) или сразу к стадии III (разработке продукта), когда начинают формировать персонал будущей организации.

Стадия II, планирование компании (семенная), 3-12 месяцев

На этой стадии должны быть решены три задачи:

Предприниматели должны убедиться в управляемости критической для них технологии, чтобы разработать план-график следующей стадии (разработки продукта)

Необходимо сформулировать воображаемое представление о продукте, чтобы оценить его потенциальный рынок

На основе двух предыдущих результатов разрабатывают реалистичный бизнес-план, который позволяет сопоставить затраты с ожидаемыми доходами.

В среднем, подобная стадия длится около шести месяцев. Хотя не все компании проходят через эту стадию, она крайне желательна, потому что именно на этой стадии создается начальное ядро будущей команды и разрабатывается детальный качественный план бизнеса. Если основателям компании удается получить финансирование, позволяющее им образовать компанию более быстро, они часто пренебрегают работами, выполняемыми на данном этапе, и направляют свое внимание на найм сотрудников.

Хотя семенная стадия и является жизненно важной, она является и достаточно трудным периодом для будущего бизнеса, поскольку потенциальные сотрудники хотят убедиться, что организация имеет финансирование, до того, как выразят согласие на работу в ней. В то же время сопутствующий этой стадии дополнительный раунд финансирования означает дополнительное растворение доли акции основателей предприятия.

На семенной стадии подтверждается осуществимость идеи путем создания макета продукта или его критической части (прототипирование), разрабатываются спецификации на продукт и модель целевого рынка.

Стадия III, разработка продукта (6-37 месяцев)

Цель стадии разработки продукта - нанять персонал, сформулировать требования к продукту, спроектировать (разработать) и изготовить работающий продукт. На этой стадии продукт может испытываться разумным количеством реальных пользователей в течение нескольких месяцев при реальных рабочих условиях. Эти установочные испытания в западной литературе получили названия бета-теста.

Вся стадия, от момента получения необходимого финансирования и до получения работающего испытанного потребителем продукта занимает в среднем два года. Четыре субстадии этого процесса получения продукта включают:

найм персонала и планирование;

проектирование и создание продукта;

пробные испытания продукта в “домашних” условиях (альфа-тест);

проведение бета-теста.

После бета-испытаний создаются детальные планы производства и маркетинга продукта, и изыскивается, если необходимо, дополнительное финансирование для выведения продукта на рынок.

Стадия IV, освоение рынка (2-4 года)

Данная стадия является кульминационным моментом всей работы, совершенной на предыдущих стадиях. Именно на этой стадии часто становится видимой судьба фирмы, хотя семена успеха или поражения закладываются на более ранних стадиях разработки продукта или маркетинговых планов.

Эта стадия длится от первой поставки продукта потребителю и до покупки компании или ее выходом на публичную подписку[1]. Подтвердив работоспособность продукта с помощью альфа-и бета-тестов, компания может начать тратить значительно больше денег на организацию производства, маркетинг и продажу продукта. Три контрольные субстадии этого периода:

опробование модели существующего рынка,

расширение рынка до достижения точки безубыточности и

прибыльная деятельность компании хотя бы в течение шести кварталов.

Устойчивое получение прибылей подтверждает факт создания успешной компании. В этот момент перед компанией стоит несколько возможностей:

она может продолжать свою успешную деятельность и рост;

основатели или инвестор могут продать свою (всю или некоторую) часть организации кому-то еще.

Практически все стартующие компании стремятся к тому, чтобы финальный раунд инвестирования был достигнут в результате первичной подписки на фондовой бирже, обеспечивая независимость компании и позволяя ее основателям, инвесторам и ключевым сотрудникам получить, в конце концов, вознаграждение за свои многолетние усилия. Однако даже в США, где выход на открытое акционирование облегчен специальными мерами правительства, стимулирующими прямое инвестирование в рисковые предприятия, этот идеальный случай реализуется не более чем для 16-17% успешных предприятий. Наиболее частым вариантом успешного финала является приобретение высокотехнологической компании другой фирмой. Например, в 1989 году на рынок акций вышло 18 компаний, связанных с персональными компьютерами, на общую сумму в 300 миллионов долларов, однако в это же время было приобретено 149 подобных компаний с общим объемом сделок на 2,1 миллиарда долларов.

Объявление первичной подписки на фондовой бирже на акции компании является официальным заявлением о входе компании в 5-ую стадию устойчивого состояния, однако, в принципе компания может предпочесть оставаться прибыльной, но частной, входя в стадию устойчивого роста без каких-либо громких заявлений. В этом варианте единственной проблемой может являться способ инвестора вернуть свои деньги.