3 Предпринимательская культура
Развитие малого инновационного бизнеса в России насчитывает чуть более 10 лет и еще не имеет сложившихся традиций, которые могли бы помочь воспитать необходимое молодое поколение предпринимателей, содействующих развитию инноваций. В то же время в ряде стран и, как показано ниже, прежде всего США, именно ориентация на индивидуальное предпринимательство в области технологий (в отличие от трудоустройства “по найму” в сложившиеся компании) обеспечили интенсивное развитие ряда отраслей промышленности и преобразование или возрождение целых регионов.
Важнейшими элементами необходимой предпринимательской культуры, особо характерными для США и отсутствующими в ряде стран Европы и Японии, являются следующие:
Культура неудачи, которая подразумевает уважительное отношение к собственной неудаче и неудаче другого, когда неудача (неуспех) рассматривается в качестве прогнозируемой вероятности исхода принятого на себя риска, исключая всякие санкции.
Культура обучения. Неудача не позорит рискующего, но дает поучительный опыт. “Трудно научиться чему-то, пока преуспеваешь”. Даже инвестиционное сообщество в предпринимательской среде предпочитает предоставлять капитал предпринимателям, которые уже терпели неудачу, вознаграждая неудачников за предпринятый риск, мотивируя к следующим попыткам.
Инновационная культура, которая подразумевает приоритет инновационных концепций, поиска улучшенных решений и риска вместо следования стереотипам и повторения пройденного.
Культура быстрого отклика, ориентированная на современные коммуникационные технологии, быструю подстройку, умение делегировать полномочия мультифункциональной команде.
Культура конкуренции, включающая разумное сочетание внутренней и внешней конкуренции, сотрудничества и соперничества.
Культура выхода из бизнеса. Этот важный элемент подразумевает готовность предпринимателя пересмотреть свою уместность и пользу для дела на какой-то из фаз развития бизнеса, либо, напротив, чувство ответственности предпринимателя, не позволяющее ему бросить бизнес в момент, когда это может повредить успеху предприятия.
Культура деления вознаграждения. Этот деликатный аспект подразумевает деление финансовых поощрений между всеми сотрудниками предприятия и при этом использование денежных вознаграждений в качестве справедливого регулятора эффективности персонала, обеспечивая устранение уравниловки, помогая найти и удержать эффективные кадры, что особенно важно на трудных рынках.
Культура преобладания на рынке приоритетно ориентирована на захват доли рынка и удержания ее, прежде всего, за счет понимания критической роли взаимоотношений с клиентом и уровня его обслуживания, а также чуткого улавливания опасного момента необходимости уступки доли своего рынка конкуренту.
Культура приобретения технологий подразумевает стратегические решения преодоления внутреннего сопротивления и технологической жесткости, чтобы приобрести технологию извне и даже у конкурентов, вовремя развернув новое производство в рамках сжатых циклов технологического продукта.
4 Команда и командная культура компаний
Хотя работа “в команде” важна для компаний любого размера, это особенно важно для стартующей фирмы, без чего она окажется неспособной понять и решить возникающие проблемы и, прежде всего, в области создания необходимой производственной среды, обеспечения качества продукта. Какие-то вопросы должны быть общими для всего коллектива, другие могут объединять всего несколько групп или даже человек (см. табл. 1).
Таблица 1.
Задачи, требующие работы всей команды
| Задача | Участвующие подразделения | |
| Дать описание продукта покупателям | Технический отдел / маркетинговая служба | |
| Произвести продукт | Технический отдел / производство | |
| Контролировать поступление заказов на продукцию | Отдел продаж / производство | |
| Снабжать информацией по маркетингу и организовать поток заказов | Маркетинговая служба / отдел продаж | |
| Решать проблемы покупателей | Отдел обслуживания / производство / технический отдел | |
| Осуществлять общие и отдельные производственные и финансовые задачи | Все подразделения/финансовая организация | |
| Выполнять обязательства по общему качеству | Все подразделения | |
4.1 Организация работы “в команде”
Руководство при личном участии в исполнении. Такая характерная специфика малых компаний и особенно в начале их деятельности как “тощий” штат” требует от сотрудников и руководства одновременного исполнения нескольких ролей, в том числе непосредственного участия руководителей подразделений в выполняемой работе (умение справиться с “неруководящей работой” - отдельное испытание на пригодность работы в малом бизнесе). При “недавящем” участии руководства, слаженной работе команды и эффективном распределении ролей суммарный эффект усилий сотрудников больше аддитивной суммы их отдельных вкладов, способствуя успеху фирмы в целом.
Избегать переработок. При всем необходимом энтузиазме сотрудников стартующих фирм у них должно оставаться время и для других радостей жизни. Одна из причин, по которой надо избегать систематической переработки сотрудников, заключается в том, что: у фирмы не останется резервов, к которым можно прибегнуть в критический момент. Однако основная причина - опасность, что после двух лет такого темпа сотрудники могут “перегореть”. Конечно, даже хорошо организованные компании требуют иногда “сточасовой” рабочей недели, однако это должно быть исключением.
4.2 Важные элементы “командного духа”
Бережливость, уважение к привлеченным деньгам. Один из важных элементов культуры команды сотрудников - их отношение к расходам, стремление к экономии во всем, по крайней мере, до получения прибылей и расчетов с кредиторами. Этот пункт является особенно трудным для предпринимателей, переходящих в частный бизнес из государственного сектора с привычкой к “автоматическому” покрытию необходимых расходов.
Мотивация: предотвращение восприятия себя сотрудниками как наемных работников. Если команда объединилась для быстрых заработков, а не для разработки и продвижения передовой технологии и создания крепкой долгоживущей компании, то проблемы не заставят себя ждать.
Взаимоуважение: успех общего дела требует в малой компании умения примирить амбиции и согласовать интересы глубокого уважения к вкладу каждого, независимо от соответствующей квалификации и должности.
5 Оценка здоровья компании: диагностика Белла-Мэсона
Диагностика, носящая имя Белла-Мэсона, и соответствующая техника представляют собой некий инструмент оценки состояния высокотехнологического предприятия на любой из стадий его роста. Оцениваемая компания сравнивается с параметрами “диагноза” некой “идеальной” компании по результатам тестирования, осуществляемого путем опроса по двенадцати параметрам. Полученные ответы изображаются в виде графика, который сравнивают с идеальной кривой для соответствующей стадии развития “идеальной фирмы”.
Данный метод диагностики включает четыре базовых элемента:
Рост компании рассматривается состоящим из пяти стадий
Для оценки компании осуществляются “измерения” двенадцати параметров
Для каждого параметра используются соответствующие правила
Полученный график сравнивают с идеальной моделью успеха
5.1 Стадии роста компании
Несмотря на разнообразие компаний по видам деятельности, областям приложения продуктов и технологий, размерам и прибылям, все стартующие технологически-ориентированные компании должны пройти через следующие четыре предсказуемые и измеряемые последовательные стадии роста, которые можно примерно идентифицировать как
Стадия I - концептуальная
Стадия II - “семенная”
Стадия III - разработка продукта
Стадия IV - освоение рынка.
Эти же определения используют обычно и инвесторы, поскольку за каждой из этих стадий обычно стоит новый раунд финансирования и, как правило, из разных источников (см. тему 9).
При удачном продвижении через эти четыре стадии компания достигает пятой стадии, известной как стадия устойчивого роста, расширения (“экспансии”).
Ниже приведенное изложение сфокусировано на первых двух критических стадиях коммерциализации технологий, когда продукт и рынок еще носят гипотетический характер, но соответствующие шаги уже подвергаются детальному планированию. Решения, принятые компанией на ранней “семенной” стадии, часто определяет ее последующую эффективность. Более того, на самом деле успех предприятия по большей части целиком формируется еще на стадии концептуализации.
5.2 Двенадцать измеряемых характеристик
Диагностика Б.-М. позволяет пользователю выполнить полную оценку компании путем измерения двенадцати основных и относительно независимых параметров (характеристик).
Эти параметры объединены в четыре группы, каждая из которых содержит три характеристики:
Технология, производство, продукт
Бизнес-план, маркетинг и продажи
CEO, руководящий персонал, совет директоров