Основные факторы эффективности коммерциализации технологий (стр. 3 из 5)
Диапазон возможных ситуаций коммерциализации технологий простирается от соответствия потенциала новой технологий существующему рынку до необходимости создания нового рынка (правая часть). В первом случае риск и неопределенность, присущие совершенствованию технологии и созданию нового продукта, незначительны. Напротив, если следует создавать новый рынок или хотя бы бизнес, риск и трудности высоки, а процесс коммерциализации требует особой настойчивости и озарения.
Методы изучения рынка и потребительских нужд достаточно хорошо описаны в литературе по маркетингу - от разработчиков требуется лишь проверка адекватности выбранных средств конкретным условиям коммерциализации продукта. Каждый из представленных на рис.2.3
инструментов и способов имеет свои ограничения и стоимость. При этом хорошо известна неспособность любого одного, даже самого изощренного, исследования рынка предсказать действительную реакцию потребителя и в том числе потому, что потребители часто не могут высказать или сформулировать некоторые их специфические потребности. Поэтому промышленным компаниям приходится использовать широкий спектр методов исследования потребностей их клиентов.
В этой связи следует, в частности, обратить особое внимание на необходимые различия средств маркетинговых исследований, в зависимости от намерений создать улучшенный продукт или завоевать новый рынок (см. рис.2.3). Например, как это следует из названия, дружественный дизайн подразумевает скорее сочувствие пользователю, чем ориентацию на выраженную им потребность. Значение дружественного дизайна понижается на обоих экстремумах коммерциализации технологий, но все-таки достаточно важен. Даже на существующих рынках и в области известных продуктов существуют желательные признаки, которые пользователь не может выразить или даже вообразить. Часто потребители совершенно не подозревают об их собственной физиологической или культурной реакции на те или иные параметры продукта или его форму. Еще в большей степени сочувствие потребителю необходимо на другом конце спектра коммерциализации в варианте создания нового рынка, когда от разработчика требуется умение вообразить среду использования будущего продукта и возможные предпочтения пользователей. Однако наиболее важна роль дружественного дизайна в варианте, когда разработчики предлагают новые решения в ответ на известные или ожидаемые потребности пользователей, основываясь на глубоком понимании среды использования их продукта.
3 Пример компании Hewlett-Packard
Корпорация НР отличается завидным числом новых продуктов, многие из которых основаны на технологиях, разработанных в её центральных лабораториях. Например, успешная линия настольных струйных принтеров, сменивших матричную печать, основана на технологии чернильной струи, разработанной лабораториями корпорации. К 1991 году корпорации НР принадлежало 47% мирового рынка этого вида продуктов.
Обеспечивающие непрерывные успехи на рынке и в том числе за счет быстрой коммерциализации разработанных продуктов, центральные лаборатории НР заслуживают пристального изучения. Их бюджет (156 миллионов в 1994 году) составляет небольшую (около 8%) долю бюджета НИОКР корпорации в целом, в которых занято около 15 тысяч ученых и инженеров, работающих в исследовательских лабораториях различных подразделений. Около 60 подразделений НИОКР объединено в группы, которые образуют сектора. Например, отделение процессоров относится к группе рабочих станций, которая, в свою очередь, является частью сектора компьютерных систем. Каждое подразделение ответственно за определенную линию продукта, включая производство и маркетинг, поэтому исследовательские лаборатории конкретного подразделения имеют острый фокус, а центральные лаборатории обеспечивают базовые разработки и передачу новых технологий в конкретные подразделения.
Исторически сложилась, что компания не слишком конкурентоспособна в маркетинге или низких издержках. Вместо этого НР гордится историей своих инноваций. Корпорация была основана и выращена инженерами, и ее разработки определялись скорее приводимыми инженерными решениями, чем научными достижениями. При этом важно, что культуре компании присуще органичное соединение исследований и бизнеса. В отличие от других крупных корпораций, для НР передача технологий внутри компании не является критическим или тем более лимитирующим фактором. Хотя коммерциализация разработанных в подразделениях НИОКР технологий и здесь не является автоматическим или даже легким процессом, на фирме существуют хорошо отлаженные каналы информации между исследовательскими лабораториями и производственными подразделениями корпорации. Высокая инновационная культура корпорации и сложившееся доверие к ее исследовательским подразделениям привели, например, к тому, что во время сильной конкуренции на рынке аналитических приборов руководство НР не продало этот бизнес, а инвестировало дополнительно 10% в НИОКР, что обеспечило компании победу в конкуренции.
В настоящее время, когда другие фирмы сокращают или закрывают свои исследовательские отделы, НР увеличивает инвестиции в свои центральные лаборатории (в 1994 на 12% больше, чем в 1993) и что еще более удивительно - преимущественно в фундаментальные, а не прикладные исследования. В отличие от прежней ориентации на технику, компания все больше ориентируется на глубокие научные знания. Например, в области биотехнологии НР проводит исследования химических процессов, лежащих в основе генной инженерии и используемых в разработке приборов для исследования генных последовательностей.
В прежние времена 85-90% деятельности сотрудников центральных лабораторий НР было сфокусировано на поддержании текущего бизнеса. Сегодня треть исследователей сосредоточена на поиске новых рынков, причем большая часть их работы осуществляется совместно с внешними консультантами и заключается в прогнозировании будущих рынков. Как было амбициозно заявлено президентом компании в 1993 году, “через 10 лет НР будет почти полностью иной компанией”.
4 Роль коммерциализации технологий для больших корпораций: управление изменениями на примере фирмы Xerox
Успех современных крупных корпораций все в большей степени определяется их способностью управлять изменениями, включающими динамический синергизм новых областей применения технологий и соответственно быстрый рост потенциала новой технологии при необходимости постоянного уменьшении издержек на эту технологию или продукт. Способность соединить технологию и рынок в условиях быстрых изменений и неопределенности среды является ключом к будущему процветанию конкретного бизнеса, требуя высокой гибкости компании.
Как отмечают во многих исследованиях, прошлое и будущее корпорации Xerox определяется именно ее гибкостью и способностью к быстрым изменениям. По существу вся история этой фирмы - история изменений. Несмотря на относительно короткий срок существования корпорации, образованной в 1960 году, крутые повороты ее бизнеса инициировали огромное число исследований и публикаций, в которых отражена история роста, провалов и возрождения.
Рост действительно был экстраординарным. За период с 1960 года фирма выросла из небольшой региональной фирмы в Рочестере в мультинациональную компанию, имеющую рынок в каждом экономически развитом регионе мира. За это время ее оборот вырос от 37 миллионов до 15 миллиардов. Внимательное рассмотрение этого роста за отдельные десятилетия обнаруживает много интересного, в 60-е годы увеличение оборота компании составляло 44% в год, в 70-е - 16%, а в 80-е - только 3%. После 15 лет успешного роста все индикаторы успеха вдруг развернулись в нежелательном направлении. 80-е годы принесли острую конкуренцию на всех секторах копировального бизнеса компании, а существенные инвестиции корпорации в возникающую индустрию компьютерных рабочих станций оказались неуспешными, в результате чего корпорация оказалась перед лицом существенных проблем. Эти проблемы казались настолько глубокими, что внушали сомнения в возможности выжить, основываясь только на развитии офисного бизнеса, поэтому в 80-е годы руководство компании диверсифицировало деятельность корпорации в сторону финансовых услуг.
Одновременно большие усилия были направлены на овладение философией тотального качества (TQM) применительно ко всем сферам деятельности компании. Это позволило приостановить эрозию рыночной ниши фирмы, ввести на рынок несколько новых принтеров и копировальных аппаратов и улучшить ключевые финансовые показатели, восстановив репутацию корпорации как конкурентоспособного лидера копировальной техники.
Два важнейших стратегических решения корпорации относятся к 1985 и 1990 году. В первом случае под руководством тогдашнего президента Дэвида Кернса были осуществлены шаги по оздоровлению финансового состояния компании путем укрепления ее стержневого бизнеса в фотокопировании и ухода с оказавшейся неуспешной деятельности по производству компьютерных рабочих станций. Хотя отделение фирмы (PARS) создало всего несколько годами ранее радикально новую компьютерную систему “клиент-сервер”, было принято отступить от идеи цифровых преобразований рабочих параметров.