Основные факторы эффективности коммерциализации технологий (стр. 2 из 5)

рабочие нагрузки на специалистов разных профессий распределены неравномерно по стадиям развития проекта.

Вначале больше заняты профессионалы в области маркетинга (они пишут бизнес-план, определяют требования рынка), а технические специалисты заняты меньше: на стадии разработки их места меняются, а при запуске продукта цикл повторяется. Как показывает опыт успешных компаний, вторая стадия цикла, когда специалисты в области маркетинга относительно высвобождаются, может быть эффективно использована для запуска разработок производных продуктов. Если упустить этот момент, то задержка может оказаться критической, так как соответствующие специалисты затем погружаются в запуск платформы новых продуктов на рынок. Важно, что успешные компании выпускают новые продукты часто, заполняя все зазоры вокруг новых платформ и предлагая продукты для новых сегментов рынка, рассматривая разработку продуктов как непрерывный вид деятельности.

1.3 Руководство стадией формулирования концепции

Здесь обсуждаются принципиальные положения организации разработки новой платформы продуктов, обеспечивающие ее эффективное и своевременное выполнения.

Безотлагательное выполнение графика отслеживания результатов. Все исследованные задержки на стадии формулирования концепции были связаны с недостатками управления, со слабым контролем графика и упущенного времени, когда внимание руководства привлекали только экстраординарные провалы. Всего несколько компаний последовательно придерживались требования постоянного мониторинга результатов в динамике, и только одна отслеживала не только упущенное время, но и его стоимость.

Разработка приоритетных качеств продукта. Качество продукта рекомендуется формулировать в разбивке на обязательное, желательное и возможное. Если меняются условия конкуренции или новые продукты необходимо корректировать систему приоритетных качеств. Необходимо стремиться к тому, чтобы в первых моделях или образцах продукта были реализованы наиболее приоритетные качества. Некоторые характеристики более низкого приоритета могут остаться нереализованными в ожидании следующей группы продуктов.

Разработка ранних прототипов. Выявлены преимущества раннего изготовления прототипа, до завершения стадии доказательства концепции, если даже далее потребуются некоторые отладки программы, повторный монтаж или даже небольшие переделки конструкции. Во-первых, наличие работающего прототипа, помимо общего вдохновляющего влияния, делает возможные дискуссии более сфокусированными и конкретными, способствуя ускорению принятия решений. Во-вторых, это позволяет раньше вовлечь будущих пользователей в обсуждение конкретных особенностей, преимуществ и необходимых усовершенствований новых продуктов, и эта обратная связь с потребителями помогает разработчикам продуктов соразмерить желаемые усовершенствования и характеристики с ограничениями во времени и финансовых затратах.

Партнерства на стадии разработки. Некоторые из изученных компаний образовывали партнерства с ключевыми поставщиками для разработки новой платформы продуктов. В некоторых случаях это привносило в команду разработчиков комплиментарный потенциал знания рынка, дополнительную квалификацию или опыт, в других - необходимые финансы или полезную технологию. В нескольких случаях принципиальные различия в стиле работы, приоритетах и мотивации привели к дорогостоящим задержкам и многочисленным пересмотрам принятых решений. Однако в целом сотрудничество нескольких компаний, которое принимало различную форму - от использования полезных недостающих приборов и методов, до временного командирования или обмена специалистами - способствовало получению синергического эффекта участников и пониманию обеими компаниями всего проекта разработки и достигнутого прогресса с большей определенностью.

2 Знание запросов потребителя

Систематические исследования успехов и провалов новых продуктов показывают, что провал часто начинается с неадекватной дефиниции продукта. Хотя команды, отвечающие за разработку продуктов, тратят месяцы и миллионы долларов на собирание данных об их потребителях, они часто не могут “перевести” информацию о потребностях своих клиентов в новый продукт, затрудняясь в понимании своего целевого потребителя и действительного покупателя, который контролирует финансы и принимает решение о покупке.

Также часто разработчики нового продукта оказываются неспособны точно определить, какие проблемы надо решить на каждом из этапов пути от производства и до конечного пользователя.

Однако при общем согласии относительно ключевой роли понимания нужд потребителя для успеха процесса коммерциализации в целом, мнения о том, как это понимание должно быть достигнуто, существенно расходятся. Обнаружено, что маркетинговые исследования равной тщательности были выполнены и для успешных и для провалившихся продуктов. Таким образом, простое увеличение внимания к исследованиям рынка не приводит к лучшему пониманию нужд потребителей и увеличению вероятности успеха нового продукта на рынке.

Анализ качества и результатов многочисленных маркетинговых исследований, предшествующих разработке сотен продуктов в сотнях фирм, выявил, по крайней мере, три основных барьера, препятствующих успешному использованию рыночной информации в разработке нового продукта: стержневая неподатливость корпорации, тирания существующего рынка и близорукость потребителя.

Стержневая неподатливость. Ключевая компетенция фирмы часто способствует успеху коммерциализации технологий. Действительно, взаимное соответствие разрабатываемого продукта и возможностям компании, ее технологическим ресурсам и навыкам, отмечается как один из фундаментальных факторов успеха нового продукта. Напротив, идеи новых продуктов, основанные на неизвестных или несвойственных технологиях, часто воспринимаются компанией как “не легитимные”, внутренне чуждые. И тогда та же самая стержневая или ключевая технология, которая сделала фирму великой, может вызывать ее “стержневую жесткость, неподатливость” и препятствовать разработкам новых продуктов самым изощренным образом. В такой ситуации информация о реальных нуждах потребителя воспринимается искаженно и неадекватно анализируется.

Исторически сложилось, что такие компании как Kodak, Digital Equipment и Hewlett-Packard обязаны своему успеху технологам. В этих компаниях сохранились легенды об интуиции их основателей и других технологических “гуру” на заре истории корпораций. Со временем это отразилось и на кадровой политике этих корпораций, собравших ведущих технических специалистов в соответствующих областях электротехники, физики, электроники. Напротив, программистов на этих фирмах ценили не слишком высоко, а специалисты по маркетингу нанимались в эти компании на свой страх и риск, поскольку формальный маркетинг не являлся исходной компетенцией этих фирм, часто выполняясь совместителями или на поздних стадиях проекта.

Известно, например, что при разработке струйного принтера НР специалисты по маркетингу испытывали ранние прототипы для выявления реакции потребителей. Их отчет содержал список из 21 пунктов необходимых изменений, которые они считали важными для успеха продукта. Технические специалисты приняли только пять. Не желая уступить, маркетологи настояли на том, чтобы инженеры присоединились к их испытаниям. Только после выслушивания тех же замечаний, которые они вначале отвергли, разработчики приняли остальные 16.

“Тирания рынка”. Слишком внимательное следование сложившейся рыночной ситуации тоже может оказаться барьером на пути продвижения принципиально нового продукта, основанного на коммерциализации революционной технологии. Например, изготовители компьютеров долго не могли изменить размер дискет, потому что пользователи не подтверждали преимуществ перехода от 5,25 конкретно к 3,5 дюймовым дискам.

В ряде случаев в подходах разработчиков доминирует ориентация скорее на существующие рынки и пользователей, чем на новые и перспективные. Определенную негативную роль играет и тот факт, что усилия отдела маркетинга, направленные “наружу” (продажи), часто перевешивают роль “направленных внутрь” (исследование рынка и коррекция разработок), поскольку выводы первых более наглядны и быстрее вознаграждаются. Более того, и университетская подготовка специалистов и программы обучения персонала корпораций также в большей степени ориентированы на содействие продажам, чем собирание и “перевод” информации о рынке в действенные мероприятия по коммерциализации разрабатываемого продукта.

Близорукость потребителя. Пример с размером дискет свидетельствует о том, что наибольшей проблемой в понимании нужд рынка является выбор “правильных пользователей” как источников надежной информации. “Близорукость пользователей” часто имеет в своей основе ряд вполне логичных и естественных причин.

Во-первых, потребители видят потенциал использования новой технологии в пределах их уже сложившейся модели поведения, определяемой стандартами образа деятельности и конкретной среды. (С этой проблемой, в частности, постоянно сталкиваются разработчики компьютерных программ).

Во-вторых, не все пользователи в равной степени следуют последним тенденциям в технологиях и способах ее использования и следят за соответствующими изменениями.

Потребители не могут видеть мир глазами технологов, адекватно оценивая решения и новые возможности, которые предлагает новая технология. Технология всегда предлагает больше возможностей, чем можно сразу распознать и коммерциализовать. Например, установление отцовства с помощью анализа ДНК в пробе крови не являлось наиболее очевидным применением открытия ДНК, а голограммы на почтовых открытках не являются самым выдающимся применением голограмм. Следовательно, хотя технологи не могут игнорировать нужды потребителя, опросы потребителей об их потребностях часто оказываются неэффективным, если задаваемые вопросы выходит за пределы их опыта. Вместо этого разработчики должны терпеливо собирать и анализировать большой набор признаков и функциональных свойств потребляемой продукции, выслушивать различные мнения и транслировать информацию в параметры потребительских нужд и возможности коммерциализации технологии.