Влияние родственных и поддерживающих отраслей на факторы производства. Эти отрасли стимулируют механизмы совершенствования специализированных факторов. Трудно найти отрасль национальной экономики, которая не оказывала бы непосредственного влияния на формирование факторов конкурентного преимущества в отечественном легковом автомобилестроении. Это —металлургия и электротехническая промышленность, текстильная и химическая промышленность, нефтепереработка и производство стекол, приборостроение и радиотехника и т.д., и т. п. Иначе говоря, автомобилестроение требует развитого промышленного потенциала всей страны. Поэтому обеспечить конкурентное преимущество любой фирмы отечественного легкового автомобилестроения может только существенное развитие всех основных отраслей национальной экономики.
Таким образом, можно сделать вывод, что основным препятствием к реализации стратегии, основанной на развитии серийного производства автомобилей на фирме “Альфа” является невозможность обеспечения основных конкурентных преимуществ ввиду отсутствия на рынке необходимых (отечественных) факторов производства. Создание этих преимуществ требует продолжительного времени и осуществления значительных инвестиций в создание производства и инфраструктуры. В данный момент это не представляется возможным. Поэтому могут быть рассмотрены две различных стратегии:
А) Организация сборочного производства зарубежных моделей на базе создания совместного предприятия;
В) Переориентация фирмы с производства автомобилей на оказание сервисных услуг.
Реализация стратегии А предполагает наличие у фирмы широких стратегических возможностей во-первых, для привлечения значительных кредитных ресурсов к реализации данного проекта, во-вторых, для привлечения иностранных партнеров к участию в проекте. Из начальных условий, при которых мы рассматривали данную гипотетическую фирму, следует, что она такими возможностями не обладает. Поэтому для нее более предпочтительна реализация стратегии В.
Технологические предпосылки реализации стратегии В могут быть выявлены с помощью построения матрицы конкурентных преимуществ. Предположим, что в ходе предшествующей деятельности фирмы ее работники приобрели уникальную квалификацию в сфере определенных технологических операций, подкрепленную соответствующим “ноу-хау” и наличием необходимой технологической базы. Тогда при исполнении вида сервисного обслуживания, включающий данную операцию в качестве основной фирма будет иметь конкурентные преимущества, основанные на использовании старых “ноу-хау”. Таким образом, одной из основных задач анализа в ходе формулирования стратегии фирмы является анализ существующей или возможной будущей технологии с точки зрения того, сможет ли она обеспечить фирме конкурентные преимущества.
Примерная форма такой таблицы приведена ниже (см. таблицу 3.3).
Таблица 3
Таблица конкурентных преимуществ фирмы “Альфа”
| Основные виды конкурентного преимущества | Технологические предпосылки конкурентного преимущества | |||
| Квалифицированные кадры | “ноу-хау” в проведении покрасочных работ | ……………………………………………… | Высокий уровень механизации | |
| Лидерство в качестве | ||||
| Лидерство в издержках | ||||
| ………………………. | ||||
| Уровень сервиса | ||||
| Высокая гибкость | ||||
В клетках таблицы расставляются балльные оценки, характеризующие сравнительное положение фирмы по сравнению с основными конкурентами по данной позиции. Наличие высоких оценок по двум-трем позициям является основанием для формирования стратегии. В на основе преимуществ, основанных на технологических факторах.
5 Стратегии управления знаниями
Современный период развития технологических компаний называют переходом от бизнеса, основанного на технологиях, к бизнесу, основанному на знаниях, поэтому все в большей степени разница в конкурентоспособности высокотехнологических фирм определяется различием их базовым знаний и различной способностью развития и использования ресурсов приобретения новых знаний.
Во многих исследованиях, посвященных этим вопросам, рассматривают различные типы знаний, отмечая, в частности, различия между скрытым и выраженным, индивидуальным и общественным знанием. Эти различия могут иметь стратегическое значение для судьбы инновации, возможности ее копирования или сохранения конкурентных преимуществ.
Однако если Знание и адекватные этому знанию методы управления служат все более важной характеристикой современной фирмы, то стратегия развития знаний является, по-видимому, критической областью ее стратегического выбора.
В этой связи исследование общих черт и отличий стратегий управления знаниями в различных отраслях промышленности и их следствие для успеха конкретных фирм позволяют сформулировать некоторые оптимальные подходы и решения.
В целом, у руководства существует несколько стратегических альтернатив, которые формируют и направляют процесс обучения (приобретения знания) организации. Соответствующие решения представляют собой компромисс по четырем группам параметров, характеризующих распределение ресурсов, целей, техники и систем поощрения организации. Разработка оптимальной стратегии управления знаниями означает формулирование ответов на следующие вопросы:
1) каково оптимальное соотношение между внутренними и внешними источниками обучения фирмы,
2) фирмы должны определить, хотят ли они вообще и, если да, то в какой мере сфокусироваться на радикальном или постепенном обучении,
3) необходимо выбрать оптимальную скорость обучения и, наконец,
4) фирмы должны найти определенный баланс между шириной и глубиной их базы знаний.
Стратегически важным является определение баланса между внешним и внутренним обучением, который наилучшим образом соответствует нуждам и имеющимся ресурсам фирмы. При внутреннем обучении сами сотрудники организации создают и распространяют новые знания внутри границ организации, при внешнем обучении знания поступают из внешних источников на основе той или иной формы их приобретения и затем распространяются внутри фирмы. (Промежуточный вариант соответствует случаю, когда трансфер своих знаний внутри организации осуществляет некая партнерская, но внешняя фирма).
Фокус на внутреннем обучении позволяет фирме развить свою стержневую компетенцию и усилить соответствующие достижения, позволяя также в большей степени контролировать процесс разработки и лучше разобраться в имеющемся скрытом знании, которое если не невозможно, то трудно приобрести от другой компании.
Внешнее обучение полезно для развития более широкой базы знаний, чтобы идти в ногу с передовыми технологиями. Доступ к новым знаниям с помощью внешнего обучения увеличивает гибкость фирмы, что особенно важно в современных условиях быстро изменяющейся среды.
Отсюда следует, что в целом внутреннее и внешнее обучение являются взаимозависимыми и взаимодополняющими процессами. Фирма, преуспевающая во внутреннем обучении, обладает и повышенной “абсорбционной способностью” к внешнему обучению, что достигается, в частности, в результате проведения передовых внутренних НИОКР, приобретенного производственного опыта, качественного обучения персонала. В свою очередь, внешнее обучение, помимо полезных новых идей, обеспечивает возможность увидеть некоторые аспекты своей деятельности с других позиций, поэтому в целом каждая фирма должна определить сама тот баланс внутренних и внешних ресурсов обучения, который способен обеспечить максимальный суммарный эффект.
Соотношение радикального и постепенного обучения также является тем балансом, который определяется самой фирмой исходя из ее готовности к радикальным или постепенным изменениям. Постепенное приобретение и использование новых знаний (постепенное обучение) наиболее выгодно в краткосрочной перспективе, а радикальное обучение или поиск радикально новых знаний обеспечивает долгосрочные преимущества. Фирмы, гипертрофированно ориентированные на поиск, часто страдают от чрезмерных издержек на эксперименты, которые не дают значительных и тем более близких выгод. Компании же, чрезмерно сфокусированные на использовании уже имеющихся знаний, рискуют оказаться в стабильном состоянии “второразрядных”. Однако трудно или почти невозможно следовать обоим направлениям, потому что, помимо ограниченности ресурсов, каждый из этих типов обучения требует различной организационной структуры и культуры.
Выбираемая скорость обучения определяется из понимания фирмой важности того, насколько быстро она получит и применит новое знание. В большой степени скорость обучения связана с предпочтительными источниками знаний. Внешнее обучение, как правило, медленнее, поскольку у него нет своих пропагандистов внутри данной организации. Это внешнее знание может оказаться трудно понять или интерпретировать и, наконец, определенным барьером служит известный синдром “изобретено не здесь”. При всем понятном стремлении фирм к максимальной скорости обучения, которая на практике лимитируется имеющимися ресурсами, однако следует иметь ввиду, что более медленная скорость восприятия нового, помимо надежности усвоения, способствует развитию некоторых комплиментарных направлений знаний и большей их интеграции в практику компании, что в итоге приводит к лучшему коллективному знанию.
Желаемая ширина базы знаний конкретной фирмы всецело определяется ее ресурсами. При ограниченных ресурсах обычно лучше сфокусироваться на конкретном участке знаний (стержневой, или ключевой компетенции), чтобы попытаться стать лидером в этой конкретной области за счет достигнутой глубины на критических направлениях знаний. Однако слишком узкая технологическая база фирмы может привести к чрезмерной “стержневой неподатливости” и меньшей способности к гибким приспособлениям в условиях изменения среды. Известные исследования свидетельствуют о пользе более широких знаний, интеграция которых в жизнь компании обеспечивает большую стратегическую гибкость.
Списоклитературы
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0656
Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, “ЗелО”, 1997, 352 с.
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985
M.A. Maidique, P. Patch Corporate Strategy and Technology Policy, Harvard Business School, 9-679-033, 1980
R.A. Burgelman and R.S. Rosenbloom, Technology Strategy: An Evolutionary Process Perspective, Research on Technology Innovation, Management and Policy, Vol.4 (JAI Press, Inc.,1989),pp1-23
T.C. MacAvoy, P.M. Hammaker, Technology Strategy, University of Virginia, 1988, UVA-OM-0657
R.N. Foster and P.M. Wood, Linking R&D to Strategy, Strategic Leadership: The Challenge to Chairmen, London (McKinsey and Co.,1978), pp.59-68
G. Pisano, Nucleon, Inc. Harvard Business School, 1991, 9-692-041
W.K. Hall and D.C.D. Rogers, Texas Steel Service Center, Inc., Strategic Management and Business Policy, 2-nd Ed, Addison-Wesley Publ.Co, 1985, pp.365-373
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Теория и практика коммерциализации технологий”, ЦКТ-АНХ, 1998,с.
P. Bierly, A. Chakrabarti, Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry, Strategic Management journal, Vol. 17, 1996, 123-135
Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97610