Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса (стр. 4 из 6)

Оба элемента - оценка технологий и разработка стратегии линии продукта - органично связаны между собой.

Результатом данных процедур является формирование портфеля приоритетных проектов, относящихся к созданию и применению новых продуктов и процессов в будущем. В ходе обширных дискуссий по каждому проекту менеджеры маркетинга, производства, финансов, персонала и др. должны подтвердить, что данный проект согласуется с потребностями данной конкретной линии продукта и целями бизнеса, уместен по срокам возможного завершения и вносит важную лепту в конкурентоспособность фирмы. Только после этого вариант стратегического плана приобретает законченный вид и готов к комплексному рассмотрению.

При разработке технологической стратегии необходимо идентифицировать все технические задачи, которые должны быть решены для выполнения поставленных целей, а также соответствующие технологии. Эта стадия включает рассмотрение всех разработок и усовершенствований производимых продуктов и используемых технологических процессов, которые содействуют реализации производственной и маркетинговой стратегии. Например, при проектировании и разработке электронных часов особо важным параметром является достигаемое качество обслуживания покупателей. В этой связи часы должны быть спроектированы таким образом, чтобы их было легко чинить непосредственно в пунктах продажи либо в сервис-центре компании, или они должны быть такими дешевыми, чтобы их было дешевле выбросить, чем чинить. Каждый из этих вариантов определяет соответствующие (различные) подходы к проектированию и производству продукта.

3.1 Стратегия линии продукта

В отличие от стадии оценки технологий при начальном отборе проектов, стратегия линии продукта имеет выраженный бизнес-фокус и ориентирована на удовлетворение критических нужд потребителей с предпочтительной ориентацией на кратко- или среднесрочные проекты. Если анализ существующей линии продуктов обнаруживает потребность в новом продукте, а оценка технологий не выявляет достойного соответствующего предложения, то, очевидно, возникает задача преодоления этого разрыва.

Когда выявлены все нужные проекты необходимые для разработки продукта и оценены все типы имеющихся и требуемых ресурсов, технологическая стратегия линии продукта принимает вид портфеля проектов, объединенных в целевую программу. Эта программа, с одной стороны, должна оказать желаемое воздействие на бизнес, а с другой - быть приемлема с точки зрения имеющихся ресурсов компании, а также сбалансирована по рискам и продолжительности выполнения проектов. Каждый из проектов реализуется в результате совместной деятельности всех технических подразделений - исследовательского, разработки продукта, разработки технологии. Таким образом, для каждого из подразделений формируется своя подпрограмма, в которой по каждому из проектов фигурирует часть, относящаяся непосредственно к данному подразделению. В ходе интеграции технологической стратегии в общую стратегию бизнеса компании, затраты и ожидаемые результаты перспективных технологических программ учитываются в дальнодействующих планах и прогнозах соответствующих подразделений и их ежегодном бюджете.

Суммарная ценность такого портфеля проектов может быть представлена, например, с помощью схемы, приведенной на рис. 3.2.

На этой схеме каждый проект характеризуется предполагаемым воздействием на продажи и вероятностью успеха, под которым понимают произведение оцененных вероятностей технического и коммерческого успеха. Размер кружков пропорционален необходимым техническим усилиям и требуемым ресурсам. Понятно, что проекты, попадающие в правый верхний угол, должны финансироваться и всячески поддерживаться в первую очередь, а находящиеся в левой нижней части - приостанавливаться или, по крайней мере, тщательно контролироваться и адекватно финансироваться.

Вероятность коммерческого успеха оценивают исходя из доступности и доли соответствующих рынков предполагаемого продукта, имеющихся торговых мощностей и опыта работы на необходимых рынках, а также ожидаемого повышения ценности продукции (например, при переходе от стекловолокна к стекловолоконной ткани и далее - стекловолоконным тканевым изделиям). Вероятность технического успеха определяют исходя из зрелости конкретной данной технологии, опыта или знакомства с близкими разработками, наличия требуемой квалификации персонала и компании в целом.

В ходе выполнения некоторые из проектов потерпят неудачу или будут обоснованно сокращены в ресурсах. Чтобы гибко управлять портфелем и все-таки сохранить целевую программу, можно выстроить проекты портфеля по времени их окончания. Например, все краткосрочные проекты (6-12 месяцев) финансируются и укомплектовываются всем необходимым в первую очередь. В следующую группу включаются проекты длительностью 18-24 месяцев. При недостаточности ресурсов из этих проектов, перечисленных в порядке приоритетов, полностью финансируют и обеспечивают ресурсами только 60%, 20% финансируют частично, а 20% - не финансируют вовсе. Из длительных финансируемых проектов обычно 30-40% постепенно исключают вовсе или сокращают в объемах, перераспределяя финансирование в пользу недофинансированных или еще не финансированных. Аналогично поступают с проектами еще большей длительности: финансируют только наиболее важные из них, а остальные придерживают на “пожарный случай”.

Для эффективного контроля за осуществлением стратегических программ все проекты должны иметь четкие промежуточные цели и измеряемые контролируемые вехи. Измерение успеха технологических программ и особенно длительных проектов представляет собой трудную задачу. Поскольку затраты на НИОКР более контролируемы, чем результаты, существует большое искушение свести оценки исключительно к затраченным средствам. Однако поскольку важен реальный результат НИОКР, необходимо установить внятные измеряемые промежуточные и конечные результаты и отслеживать их выполнение месяц за месяцем, пока не будет достигнут ожидаемый прогресс (если по результатам оценки промежуточных итогов проект считают нужным продолжать до завершения).

В обязательные признаки взвешенной технологической стратегии как руководства к плану инвестиций в продукты или технологии - входят:

Соответствие ожидаемых технологических преимуществ общей стратегии бизнеса

Ожидаемая роль технологии в усилении конкурентного позиционирования бизнеса

Наличие набора проектов различной временной длительности - от коротких до длительных

Выделение главных, приоритетных проектов, с выраженными целями и промежуточными вехами

Наличие необходимых ресурсов в соответствии с финансовыми планами отобранных проектов

Наличие критериев и методов оценки выполнения и достигнутых результатов разработок продуктов и процессов

Понимание задач проектов и личная вовлеченность ключевых фигур, вносящих необходимый вклад в осуществление разработок

4 Пример анализа бизнес-стратегии

Рассмотрим в качестве примера отдельных аспектов выработки бизнес-стратегии фирмы на основе технологической стратегии следующую ситуацию. Предположим, существует машиностроительное предприятие с условным названием “Альфа”, которое оснащено набором технологического оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей высокого класса ни основе западных комплектующих. При этом миссия этого предприятия ранее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.

Для того чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 5-10 лет и разработать оптимальную стратегию их достижения руководству предприятия недостаточно обладать информацией о составе набора технологического оборудования и профессиональном составе кадров. Необходимо располагать дополнительной информацией:

об общей политической и экономической ситуации в стране и за ее пределами,

о динамике конъюнктуры рынка автомобилей,

о рынках факторов производства,

проанализировать возможности нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми “Альфа” располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа;

оценить способность организационно-производственной и управленческой структуры предприятия адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы.

Без этой информации невозможно правильно проанализировать научно-технический (технологический) потенциал нашего предприятия, оценить его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке. То есть нельзя оценить способность предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период.

Предположим, что в результате усиления стагфляции снизилась покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть индивидуальных потенциальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой “Альфа”. Прогноз указывает на тенденцию дальнейшего снижения объемов промышленного производства за счет экономической политики правительства и Центрального банка снижения инфляции средствами ограничения предложения денег. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а, следовательно, и по высоким ценам, нерационально. Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и, в конечном счете, — банкротству предприятия. Отсюда следует, что необходимо избрать другую стратегию выживания. Предположим, что Совет директоров фирмы “Альфа” рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала, который был чрезвычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего широко применять ручную механизированную сборку, выяснилось, что характер технических ресурсов фирмы не соответствует возможностям выпуска крупных партий недорогих автомобилей, а финансовые ресурсы фирмы не позволяют привлечь достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, существующий потенциал фирмы с точки зрения новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.