Другим примером является высокий коммерческий успех металлургической компании Northwestern Steel and Wire, производящей весьма рядовую продукцию типа малоуглеродистого листа, колючей проволоки и стальных изделий для сельскохозяйственных ферм. Ее успех основан на простой, крепкой технологии и низких издержках: она использует в качестве сырья исключительно металлолом и имеет электропечи самой высокой для отрасли мощности.
Raychem, производитель широкого класса продуктов с высокой добавленной ценностью, основанных на сжимаемых при нагреве пластиках, придерживается классической стратегии “рыночной ниши”: фирма много инвестирует в НИОКР и разработку технически оснащенной системы продажи своих продуктов.
Эти различные ориентации (быть первым, следовать, снижать издержки, занимать нишу) находят отражение и в разрабатываемых вариантах технологической стратегии. В табл. 3.1. представлены четыре варианта стратегии конкуренции в их приложении к продуктам и процессам, в соответствии с классификацией М.Портера.
Таблица 1
Технология продукта и процесса и альтернативные групповые стратегии
| Лидерство по стоимости | Дифференциация | Сосредоточение на стоимости | Сосредоточениена дифференциации | |
| Технологическая политика | ||||
| Технологическое изменение продукта | Развитие продукта, направленное на снижение его стоимости путем уменьшения расхода материалов, облегчение процесса производства, упрощение требований материально-технического снабжения и т.д. | Развитие продукта, направленное на повышение его качества, свойств, возможность доставки либо изменение стоимости. | Развитие продукта, направленное на разработку только в том исполнении, которое нацелено на потребности сегмента. | Разработка продукта, нацеленная больше на потребности конкретного сегмента, чем на конкурентов с широким спектром задач. |
| Технологическое изменение процесса | Изучение графика улучшения процесса с целью уменьшения расхода материалов и трудовых затрат.Развитие процесса, направленное на увеличение преимущества крупных экономических объектов. | Развитие процесса, направленное на поддержание большей выносливости, лучшего контроля качества, более надежного календарного планирования, ускорение оформления заказов и других параметров, которые повышают покупательский интерес. | Развитие процесса, направленное на настройку системы оценки в соответствии с потребностями сегмента, чтобы снизить стоимость обслуживания сегмента. | Развитие процесса, направленное на настройку системы оценки в соответствии с потребностями сегмента, чтобы повысить покупательский интерес. |
Сотрудники Гарвардской школы бизнеса сформулировали функциональные требования к таким альтернативным стратегиям, используя несколько другую терминологию. Стратегия, которую они называют сегментацией рынка, Портер называл фокусом на дифференциацию, а в других работах часто называют стратегией рыночной ниши. Вариант “поздний на рынке или минимизация издержек” по Портеру называется стратегией “лидерство в издержках” или “фокус на издержках” (где фокус представляется вариантом ниши).
Таблица 2
Типовые рекомендации альтернативных технологических стратегий
| НИОКР | Производство | Маркетинг | Финансы | Организация | Временные параметры | |
| Первый на рынке | Требуются наилучшие достижения в области НИОКР | Упор на опытное и мелкосерийное производство | Упор на стимулирование основного спроса | Требуется источник рискового капитала | Упор больше на гибкость, чем на эффективность; поощрение риска | Ранний выход на рынок в начале жизненного цикла продукта |
| Второй на рынке | Требуется гибкость, быстрая реакция и передовая НИОКР | Требуется маневренность при организации мелкосерийного производства | Нужно дифференцировать продукт; стимулировать вторичный спрос | Требуется привлечение среднего и большого объема капитала | Сочетание элементов гибкости и эффективности | Выход в начале стадии роста |
| Последний на рынке с минимальными издержками | Требуются навыки в развитии процесса и эффективность затрат на технический дизайн продукта | Требуется эффективность и автоматизация крупного производства | Нужно минимизировать издержки по продаже и сбыту | Необходим доступ к крупному капиталу | Упор на эффективность и иерархическое управление; твердо контролируется выполнение работы | Выход на заключительной стадии роста или в начале стадии зрелого производства |
| Работающий в своей нише рынка | Требуется область применения, технология под заказ и передовой дизайн продукта | Требуется гибкость на коротких и средних производственных циклах | Необходимо определить наиболее благоприятные сегменты и попасть в них | Необходим доступ к капиталу среднего и большого объема | Требуются гибкость и контроль при обслуживании разных запросов клиентов | Выход на стадии роста |
В ряде работ различают стратегию первого и второго на рынке. Многие технологические лидеры придерживаются стратегии первого на рынке или пионера. Такая пионерская стратегия оправдана, если фирма чувствует себя способной существенно переструктурировать рынок. Так пионерские работы Fairchild Semiconductor в разработке технологии планарных интегральных схем позволили компании доминировать на главных сегментах рынка микроэлектроники в течение почти всей декады 60-х годов. И все-таки Texas Instruments, “быстрый преследователь”, смог захватить лидерство на этом рынке, правда, за счет исключительной концентрации на своих конкурентных преимуществах в области производственных процессов.
Разумеется, быть вторым на рынке или занимать позиции быстрого преследователя менее увлекательно, но часто несет существенные преимущества при меньшем риске. Таких подходов часто придерживаются General Electric и фирма IBM, которая с ее мощными системами проектирования, маркетинга и финансовыми возможностями часто подхватывает пионерскую технологию другой компании и захватывает лидирующие позиции на рынке - примером тому служит бизнес персональных компьютеров этой корпорации.
В не меньшей степени это характерно для стратегии японских корпораций в области бытовой электроники, офисной техники, исследовательских приборов.
1.3 Технологическое видение
Эффективная технологическая стратегия строится на понимании возможной роли технологии в общем успехе бизнеса. Стержневая стратегия бизнеса компании отражает ее перспективные планы и базируется на определенной политике и целях, которые служат основой соответствующих функциональных стратегий маркетинга, технологии и производства.
Технологическое видение помогает руководству фирмы с доверием относиться к необходимости выделения соответствующих ресурсов в технологическую стратегию, а менеджерам маркетинга и производства понять взаимодействия их стратегий с технологической стратегией. Оно не тождественно технологической политике и сформулированным целям и формируется двумя группами основных вопросов:
Какова роль технологии в создании дополнительной ценности данного бизнеса
Чего можно ждать от персонала, партнеров и сотрудников в понимании соответствующего инновационного процесса и роли технологии для данного бизнеса.
По первому пункту необходимо получение ответов от менеджеров по маркетингу, производству и технологии относительно новых сегментов рынка, их текущих (неудовлетворенных) потребностей, существующей конкуренции, эффективности производства и т.п., чтобы понять, какие технологии следует разработать или приобрести для критических рынков или производственных нужд, каковы необходимые темпы возможной реализации инноваций и каков будет новый уровень достигнутой компетенции.
При ответе на второй вопрос выявляют влияние среды и культуры организации, изучают стиль руководства, модели коммуникаций сотрудников, наличие поддержки предпринимательских инициатив, ожидания сотрудников, их понимание стандартов качества, оценивают возможные следствия достижения намеченных целей технологического развития, прогнозируют изменение отношений партнеров, сотрудников и т.д. Хотя последняя группа вопросов менее однозначна и менее адресна, они очень важны также для обдумывания стратегии. В тех или иных организациях в технологическую разработку и ее коммерциализацию может быть вовлечено много людей, которых для большей эффективности инструктируют и координируют, однако сами организации при этом часто не “думают”.
На технологическое видение бизнеса влияет и мнение людей вне организации. Репутация бизнеса и его технологических инноваций формирует ожидания акционеров, конкурентов, поставщиков и, конечно, потребителей. Воздействие на эти ожидания занимает существенное место в технологической и общей политике фирмы.
Технологическое видение, включающее технологическую политику и соответствующие цели, определяет воплощение технологической стратегии. Ключевыми факторами этого видения и воплощения технологической стратегии являются: