Маркетинг и общество (стр. 5 из 11)
Исходя из стабильного лидирующего положения предприятия в предыдущие годы в качестве миссии было выбрано достижение лидерства на внутреннем рынке (по объему продаж) и признания на внешнем в целях повышения благосостояния работников предприятия и удовлетворения потребностей общества в товаре, который производит наша компания, т.е. мебель.
Выбранная миссия повлекла за собой постановку основных целей:
Увеличение массы прибыли при заданном темпе роста.
Достижение определенной доли внутреннего рынка при ежегодном ее увеличении на заданный процент.
Увеличение доли экспорта на х% от объема продаж. Далее по каждой из целей в порядке приоритетности были сформулированы задачи (соответственно по трем целям — 3, 5 и 4), а затем и направления решении по трем уровням (8, 4 и 7). Завершающим разделом явился перечень функциональных стратегий.
Товарно-рыночная стратегия.
Стратегия конкуренции (по регионам).
Стратегия освоения новой продукции.
Ценовая стратегия.
Стратегия передвижения продукции на рынок.
Стратегия инвестирования и обновления производственного потенциала.
Стратегия сбыта на внутреннем и внешнем рынках.
Стратегия управления персоналом.
Стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД).
Разработка программ по каждой из стратегий находит отражение в программе маркетинга. Для выполнения этих работ были использованы модифицированные маркетинговые приемы, в частности специальные матрицы (по аналогии с БКГ), с помощью которых была разработана типология коммерческих характеристик изделий.
Анализ показал, что ряд изделий, которым эксперты присвоили позицию «62» (см. табл. 1) в действительности оказались недостаточно рентабельны и могут быть отнесены к устаревшим типа «64». Изделия, которым была присвоена позиция «61», действительно относящиеся к новым изделиям, по уровню рентабельности распределялись неравномерно: высокий уровень рентабельности — 3,3%; средний — 20%; низкий — 30%; нулевой — 6,7% и отрицательный (убыток) — 40%. В основном эти изделия оказались пока нерентабельны, но при проведении соответствующих работ по снижению себестоимости (например, с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) и разработке обоснованной программы маркетинга (с учетом тенденций изменения спроса и стадии жизненного цикла) могут подтвердить статус «звезд» (позиция «61»).
| Таблица 1 | |||||||||
| Характеристики | Разновидности | ||||||||
| 1 | рентабельность | 11 | “-“ | 12 | 0 | 13 | Cр. | 14 | Выс. |
| 2 | Масса прибыли | 21 | убыток | 22 | 0 | 23 | Ср. | 24 | Выс. |
| 3 | Объём выпуска (шт.) | 31 | Мал. | 32 | Ср. | 33 | Выс. | ||
| 4 | Объём выпуска (руб.) | 41 | Мал. | 42 | Ср. | 43 | Выс. | ||
| 5 | Цена за шт. | 51 | Низк. | 52 | Норм. | 53 | Выс. | ||
| 6 | Этап ЖЦ (перспект.) | 61 | Новые (star) | 62 | Освоенные прибыльн. (cow) | 63 | Сомнительные (cat) | 64 | Устаревшие, неприб. (dog) |
Последняя группа изделий, которым была присвоена позиция «саt», по уровню новизны распределились на две группы: 50% относятся к новым изделиям и 50% — к старым, но пока рентабельным. Однако по уровню рентабельности эти изделия в большинстве случаев оказались низкорентабельными.
При рассмотрении ценовой стратегии в зависимости от соотношения цен ООО «СоюзРегионПоставка» и конкурентов, а также спроса на различные модели были предложены две группы стратегических решении, содержащих по три разновидности действий (1 группа — при повышении цен конкурентов — подгруппы I, II, III; 2 группа — подгруппы IV, V, VI). Рассмотрим особенности каждой из них:
I. При превышении цены по сравнению с конкурентами на 10% могут быть предложены следующие стратегии:
1а — увеличение объема «выпуска продукции, что даст снижение постоянных расходов на единицу продукции, при условии, что данная модель пользуется спросом;
16 — если модель малоизвестна и имеет повышенную себестоимость, то можно увеличить объем выпуска за счет организации производства (например, обеспечить «min» времени выполнения заказов).
II. При повышении цены от 10 до 25% в составе стратегии (в дополнение к предыдущим) могут быть использованы:
2а — снижение переменных расходов путем проведения ФСА (корректирующая форма);
26 — анализ накладных расходов, так как их удельный вес составляет довольно значительную (более 60%) величину в общих затратах;
2в — поиск новых отраслей потребления, что даст возможность увеличить объемы выпуска продукции и снизить себестоимость.
III. При превышении цены на более, чем 25% («dog») — в дополнение к предыдущим стратегиям возможны следующие варианты:
За — проведение ФСА (творческая форма — разработка новых конструкций);
3б — повышение технического уровня производства за счет унификации конструкции (инверсная форма ФСА);
Зв — снятие с производства устаревших моделей.
В случае, если цена завода оказалась ниже цены конкурента, рассматривались следующие стратегии.
IV. При цене ниже чем у конкурентов на 10% («star»):
• увеличить объем выпуска, если модель пользуется спросом;
• увеличить возможности каналов сбыта.
V. При цене снижения от 10 до 15% («сow»):
• повысить цену с учетом эластичности спроса, но не превышать цену конкурента.
VI. При цене ниже 25% («соw»):
• повысить цену (до цены конкурента) по моделям, продаваемым на рынке с неэластичным спросом по цене.
Как показал анализ, при цене, превышающей цену конкурента более чем на 25%, предстоит более серьезная работа по снижению затрат. Выбор стратегий — большой, начиная от самых простых и дешевых вариантов до сложнейших и дорогостоящих (например, проведение ФСА и привлечение дополнительных инвестиций по совершенствованию технического уровня изделий). При этом учитывалась вероятность того, что при реализации выбранной стратегии изделия могут переходить из одной группы в другую (т. е., например, из группы III во II-ую).
Результаты первого этапа использования рассмотренных стратегий показали, что благодаря этим нововведениям в последнее время «СоюзРегионПоставка» демонстрирует устойчивый рост по объему продаж и выпуску продукции, и это несмотря на то, что рынок сужается: за счет внедрения на рынок зарубежных фирм и увеличения числа внутренних конкурентов. Но все же, несмотря на эти обстоятельства, количество выпущенной продукции в 2003 г. выросло на 15,4% по сравнению с 2002 г., а объем продаж за первое полугодие 2004 г. вырос на 22,5% по сравнению с первым полугодием 2003 г.
Особенности маркетинга в сфере культуры.
Вопросам развития российской сферы культуры в последние годы уделяется большое внимание. Изменение приоритетов политики государства в области распределения доходов поставило данную сферу в крайне сложное финансовое положение. Культурные организации, находившиеся еще в начале 1990-х годов на полном государственном обеспечении, сейчас получают от правительства не более 40% общей суммы расходов. Данное обстоятельство заставляет учреждения искать пути повышения эффективности управления и разрабатывать стратегию в области маркетинга.
В рыночных условиях главной особенностью маркетинга в сфере культуры является соединение трех его направлений. Кроме привлечения потенциальных потребителей можно выделить управление отношениями с покровителями, создание репутации и системы внутреннего менеджмента учреждения. Английский экономист Брадфорд составил схему, описывающую маркетинговую деятельность музеев, которая справедлива и для других культурных организаций (см. рис. 2).
Рис. 2. Направления маркетинга культурной организации.
Работа с посетителями (клиентами) необходима для оправдания миссии учреждения культуры, тогда как целью привлечения покровителей является получение финансовой и материальной поддержки. Создание репутации культурной организации важно для дальнейшего развития ее деятельности. Кроме того, следует отметить, что разные области маркетинга в сфере культуры неразрывно взаимосвязаны. Учреждение, качественно разрабатывающее свою индивидуальную, высокопрофессиональную рабочую программу, становится более интересным для посетителей и для общества в целом. Внимание прессы, создание собственного уникального имиджа и прочной репутации позволяют привлечь интерес частных и корпоративных покровителей (спонсоров), что, в свою очередь, способствует улучшению внутренней работы учреждения и созданию индивидуальной рабочей программы.
Следовательно, направления маркетинговой деятельности культурных организаций действуют последовательно, друг за другом — по спирали, переходя с каждым витком на качественно иной, более высокий уровень развития (см. рис. 3). Брадфорд называет эту взаимосвязь «спиралью успеха», или «спиралью неудачи» — в зависимости от получаемых результатов.
Рис. 3. Спираль развития направлений маркетинговой деятельности в сфере культуры
Анализируя направления маркетинга в сфере культуры, мы рассмотрим маркетинговую среду, которая служит ключевым моментом процесса управления. Маркетинговая среда складывается из совокупности факторов на макро- и микроуровнях, напрямую влияющих на эффективность работы организации.
1. Макросреда включает в себя такие социальные факторы, как политические, экономические, демографические, социокультурные, научно-технические, которые определяют развитие сферы культуры. В то же время сфера культуры отличается устойчивыми обратными связями со своей макросредой, которые заключаются в непосредственном влиянии на формирование личности, культурного уровня нации, что, в конечном счете, воздействует на само отношение к сфере культуры.