Менеджер по персоналу может использовать эту таблицу для диагностики морального климата и его корректировки, чтобы способствовать творческому развитию каждого работника и эффективному взаимодействию в организации.
Таблица 4. 1
| Организационно - культурные типы (по видам социальных структур) | ||||||||
| Культуры личности | Культура роли | Культура власти | Культура цели | |||||
| Морально – психологические стереотипы организационных культур | Моральныекачества ¾ врожденные | Моральныекачества ¾ приобретенные | Детерминанта поведении: «Я ¾ образ» | Детерминанта в поведении: ожидания окружающих | Мораль «господ» | Мораль «рабов» | Моральность целей | Моральность средств |
| Коллективизм | Альтруизм | Аскетизм | ВолюнтаризмФанатизм | Догматизм | АвторитаризмДемагогия | Апатия.Цинизм | Иезуитизм | Подвижничество |
| Индивидуализм | Гедонизм | Стоицизм | Ригоризм | Пессимизм | Эгоизм | Нигилизм | Утилитаризм | Скептицизм |
| Конформизм | Фетишизм | Пуританство | Благочестие | ФарисействоХанжество | Фатализм | Квиетизм | Пробабилизм | Карьеризм |
| Гуманизм | Эвдемонизм | Трудолюбие | Персонализм(самореализация) | Оптимизм | Элитизм | Эгалитаризм | Перфекционизм(самосовер ¾ шенствование) | Благовение перед жизнью |
Руководитель как моральный лидер
Особую роль в формировании морального климата организации играют нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.
Моральные обязанности руководителя:
1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.
2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.
3. Анализ предпочтений в организации в категориях «осознание», «вовлеченность», «приверженность», являющихся неопределенными понятиями.
4. Реализация этического выбора — «делать не то, что хочется, а то, что следует».
Шесть этических моделей лидерства:
• лидер-защитник (опекун);
• лидер - «конфуцианский мудрец»;
• выразитель идеи социального равенства;
• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;
• лидер-суперпрофессионал;
• харизматический лидер.
5. Овладение «философией благородного труда».
6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде[4].
В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране[5].
Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители; придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С.Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации «Betchel Group», анализирует истоки успехов своей компании[6].
Он считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:
• учете финансовых интересов потребителей;
• способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;
• укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;
• создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших стандартов качества в работе.
Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.
С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который тем не менее предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии. Оценивая свой почти полувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов стали его личные качества:
1) выдающийся характер;
2) постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;
3) командный игрок;
4) готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходящие события внутри корпорации и вокруг нее;
5) объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим изменениям и новым открывающимся перспективам;
6) провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных преимуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;
7) старательность;
8) наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.
Но подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководитель станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окружающих его людей.
Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета[7].
Механизм процесса функционирования (укрепления) морального авторитета
1. Инцидент в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение к моральному авторитету, чтобы найти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) — профетическая функция морального авторитета.
2. Предъявление моральным авторитетом морального принципа, на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации — верификационная функция морального авторитета.
3. Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий, легитимационная функция морального авторитета.
4. Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев освящен моральным авторитетом — институциональная функция морального авторитета.
5. Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий — прогностическая функция морального авторитета.
6. Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предостеречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа) — нарративная функция морального авторитета.
7. Установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов — функция табу морального авторитета.
Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельности морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию морального авторитета.
Резюме
1. Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.
2. Можно выделить следующие уровни в системе регулятивов деловой этики в корпорации:
• этические принципы (императивы), доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от динамики культурных архетипов в обществе;
• нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников корпорации;
• коллективы сотрудников корпорации, чья жизнедеятельность детерминируется моральным климатом организации;
• индивидуальные мотивы сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.