Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова
Закон Лермана: Любую технологическую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.
Следствие закона Лермана: Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег.
У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре характерных признака:
1) проекты направлены на достижение конкретных целей;
2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;
4) все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.
В чем задача менеджера проекта?
Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обеспечить выполнение работ».
Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».
Проектом называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).
Проектом также часто называют:
• описание целей проектной деятельности;
• описание процесса достижения проектных целей.
PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.
Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.
Структурирование позволяет разделить цели на поддающиеся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проекта и бюджет).
Цели структурирования проекта:
1) переход от общих целей к привычной деятельности;
2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;
3) распределение ответственных за работы;
4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.
Ресурсный анализ проекта включает:
• определение списка наличных ресурсов;
• назначение требуемого объема каждого ресурса;
• определение ресурсной реализуемости проекта;
• определение календарных дат для ресурсного обеспечения.
Временной анализ проекта предполагает:
• определение продолжительности работ;
• определение дат начала и окончания работ;
• расстановку логических связей.
Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом.
Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями в условиях конфликта
Настоящий материал представляет собой план действий в реальной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.
Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из крупнейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.
Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.
Анализ ситуации
1. Возможные последствия
В самом банке:
• «напряженность» внутри коллектива банка;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству;
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];
• тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе
• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка;
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий).
2. Реальные последствия
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:
• распространению слухов и домыслов внутри банка;
• настороженному отношению части общественности к банку;
• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».
Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.
Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:
• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы)
1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптимизации ресурсов банка.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.
5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском финансовом бизнесе.
6. Программа уже начала внедряться.
7. Осуществить программу намечено за определенный срок.
Действия руководства банка
1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;
• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов банка на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.