1.2 Организация маркетинга на предприятии
Термин «маркетинг» – в буквальном смысле процесс продвижения на рынок – не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» строну маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «стратегический» и «операционный» маркетинг. Стратегический маркетинг представляет собой процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия. Операционный маркетинг представляет собой процесс выбора целевого сегмента с последующим составлением плана маркетинга и применением комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка, исходя их бюджета маркетинга.
Маркетинговая деятельность выступает в качестве одной из важнейших составляющих всякой предпринимательской деятельности как коммерческой, так и производственной. Для того, что бы эта деятельность была успешной, необходимо грамотно, умело ей управлять, добиваясь достижения поставленных целей наилучшим образом. Управление в общепринятом понимании представляет собой специфический вид деятельности, направленный на решение задач и организацию планомерного, целесообразного функционирования всякой системы.
Процесс управления включает в себя набор видов деятельности: планирование, прогнозирование, организацию и регулирование, стимулирование и активацию, контроль и анализ. Центральное место в управление маркетинговой деятельностью занимает разработка стратегии.
Стратегия маркетинга – совокупность принципиальных долгосрочных и среднесрочных решений, направляющих отдельные маркетинговые мероприятия на достижение поставленных целей.
Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия:
Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
Опыт работы на рынке (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
Способ обработки рынка (диверсифицированный, недиверсифицированный);
Концентрация на инструментах маркетинга (цена, качество);
Основная цель (сбыт, рентабельность);
Отношение к конкурентам (нейтральное, агрессивное);
Уровень кооперации;
Уровень темпов роста производства (быстрый, умеренный, сокращение производства);
Отношение к инновациям (адаптация, инновация).
Часто организация выбирает свою стратегию из двух или более возможных вариантов. Ниже перечислен ряд моделей, которые могут быть полезными для принятия стратегических решений:
Матрица «Товар-Рынок» (матрица Ансофа) предназначена для разработки стратегии в условиях растущего рынка (табл. 1).
Таблица 1
Матрица Ансофа
| Товар | Рынок | |
| Старый | Новый | |
| Старый | Проникновение на рынок 1 | Развитие рынка 2 |
| Новый | Разработка товара 3 | Диверсификация 4 |
Стратегия проникновения на рынок эффективна в случае растущего и ненасыщенного рынка, с целью стабилизации или расширения доли рынка, или увеличения его объема.
Стратегия развития рынка эффективна в случаях возникновения новых сегментов в результате демографических, экономических и прочих факторов, появления новых областей применения традиционных товаров.
Стратегия разработки товара успешна, когда организация располагает известными торговыми марками и пользуется доверием потребителей.
Стратегия диверсификации используется на стагнизующих рынка, для уменьшения риска зависимости от одной ассортиментной группы.
Специалисты различают три формы диверсификации:
Горизонтальная диверсификация на том же уровне специализации;
Вертикальная на сбытовые и снабженческие рынки
Латеральная диверсификация без какой-либо различимой вещественной взаимосвязи.
Матрица конкуренции Портера пригодна для разработки стратегии в условиях молодых, зрелых и стагнирующих отраслей, отличающихся уровнем конкуренции, степенью зрелости рынка и интенсивностью мировой конкуренции (табл. 2).
Таблица 2
Матрица конкуренции Портера
| Стратегическая цель | Стратегическое преимущество | |
| Уникальность товара | Низкая себестоимость | |
| Вся отрасль | Дифференцирование | Лидерство в области затрат |
| Один сегмент рынка | Концентрация на сегменты | |
Согласно модели Портера, чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.
Лидерство в области затрат: основная цель – сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) не должны оставаться без внимания. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или другие существенные преимущества.
Стратегия дифференцирования базируется на уникальности товара по сравнению с товарами конкурентов с точки зрения потребителей. Это позволяет устанавливать высокие цены, затраты играют второстепенную роль.
Стратегия концентрации на сегменте ориентирует организацию на закрепление в одном или нескольких сегментах и достижение лидерства по затратам или особому предложению. Вероятные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.
Матрица БКГ (портфельный анализ) была разработана американской консультативной фирмой «Бостон консалтинг групп». Эта модель строится с учетом доли рынка контролируемой организации по сравнению с основными конкурентами, а также темпов годового роста в отрасли (табл. 3).
Таблица 3
Матрица портфельного анализа
| Темпы роста отрасли | Доля рынка | |
| Высокая | Низкая | |
| Высокий | «Звезда» | «Трудный ребенок» |
| Низкий | «Дойная корова» | «Хромая утка» |
В ней выделяются следующие стратегические секторы:
«Трудные дети» - нуждаются в финансировании, они могут расти, и если организация финансирует научные исследования, осуществляет развитие маркетинга и производства, то она имеет определенный потенциал.
«Звезды» - приносят прибыль и способствуют росту, обеспечивая самофинансирование, организации сохраняют на прежнем уровне или увеличивают контролируемый рыночный сегмент.
«Дойные коровы» - находятся в стадии зрелости, такие рынки характеризуются незначительным потенциалом роста, однако они не нуждаются в инвестициях, даже приносят прибыль, которая позволяет финансировать «трудных детей».
«Хромые утки» (неудачники) – нежизнеспособные или угасающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.
1.3 Служба маркетинга на предприятии: задачи, функции, взаимодействие с другими службами
Основные задачи отдела маркетинговой информации в соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами, отраженными в бизнес планах и документах об учреждении данного предприятия отдел маркетинговой информации в своей повседневной деятельности обязан реализовывать следующие основные задачи:
Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.
Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга.
Функциональная структура маркетинговой службы организации означает, что маркетинг выступает как один из видов деятельности, обеспечивающих функционирование предприятия.
В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или Совету Директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом.
Товарная структура маркетинговой службы специализируется на конкретных товарных группах, специалисты в данной структуре имеют возможность хорошо координировать свою деятельность в плане общих целей и задач предприятия. Недостатком является функциональное дублирование подразделений.
Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной, однако за основу берется разделение по рынкам сбыта.
Сегментная структура состоит в специализации подразделений по группам обслуживаемых клиентов. Иногда специалисту отдела маркетинга может быть поручено обслуживание всего лишь одного (очень важного) клиента. Этот подход позволяет приводит в соответствие емкость рынка и производственные возможности организации.
1.4 Концепция маркетинговой информационной системы.
С целью сбора и анализа маркетинговой информации предлагается разработать комплекс Маркетинговой информационной системы (МИС).